Gestão sem Atalhos – #7 – D.R.E., O problema começa antes do controle

Se bastasse registrar vendas e despesas e apertar um botão no sistema, provavelmente a maioria das empresas de comunicação visual já teria uma DRE confiável. A dificuldade desse mercado não está propriamente em montar o relatório. A estrutura da DRE é conhecida, os sistemas conseguem organizar as informações e a contabilidade trabalha diariamente com demonstrações de resultado. O verdadeiro problema começa muito antes, na construção das informações que deveriam chegar até esse relatório.

Para quem não está familiarizado com o termo, DRE significa Demonstração do Resultado do Exercício. De forma simplificada, ela organiza as receitas, os custos e as despesas de determinado período para demonstrar se a operação gerou lucro ou prejuízo. Embora existam classificações e critérios contábeis mais detalhados, para compreender o problema da comunicação visual podemos pensar em três grandes perguntas: quanto a empresa gerou de receita, quanto custou aquilo que ela vendeu e quanto foi necessário gastar para manter toda a estrutura funcionando.

Quando essas três informações são confiáveis, a DRE se torna uma ferramenta extremamente importante. O problema é que, na comunicação visual, principalmente a segunda pergunta — quanto custou aquilo que foi vendido — é muito mais difícil de responder do que parece.

É justamente por isso que ouvir simplesmente “como assim sua empresa não tem DRE?” pode gerar uma interpretação injusta sobre o empresário desse mercado. Muitas vezes a ausência de uma DRE gerencial mais precisa não significa falta de interesse, descuido ou amadorismo. Significa que a empresa ainda não conseguiu construir todas as informações necessárias para que aquele relatório represente com fidelidade uma produção altamente personalizada.

A diferença parece pequena, mas muda completamente a discussão. O desafio não é gerar uma DRE. O desafio é gerar uma DRE em que seja possível confiar.

Por que a DRE parece tão simples em outros tipos de negócio?

Parte da confusão acontece porque a dificuldade da comunicação visual é comparada com empresas que possuem uma lógica operacional muito diferente.

Imagine um comércio que compra determinado produto por R$ 100 e o revende por R$ 160. Existem outras despesas e variáveis envolvidas na operação, evidentemente, mas o custo daquele item possui uma origem relativamente clara. A empresa sabe quanto pagou para adquirir aquilo que posteriormente vendeu.

Em operações muito padronizadas, essa relação também tende a ser mais previsível. Existe uma ficha técnica, uma sequência de produção relativamente estável e um histórico consistente de consumo. Mesmo que os cálculos possam ser sofisticados, existe uma repetição que facilita a construção das referências.

Na comunicação visual, a empresa não compra uma fachada pronta para revendê-la. Ela compra materiais, mantém equipamentos, contrata mão de obra e utiliza diversos setores para transformar esses recursos em um produto que, muitas vezes, nunca foi produzido exatamente daquela forma anteriormente.

Uma fachada pode utilizar ACM, estrutura metálica, impressão, pintura, iluminação, transporte e instalação. Um adesivamento pode consumir relativamente pouco material e muitas horas de mão de obra. Uma letra caixa pode passar por corte, dobra, solda, pintura, acabamento e instalação. Até trabalhos aparentemente simples podem mudar conforme medida, material, acabamento, local de instalação ou necessidade do cliente.

Isso significa que o custo não chega pronto ao financeiro. Ele precisa ser construído a partir da operação.

E é exatamente aí que a DRE começa a depender de muito mais do que lançamentos de entrada e saída.

O problema do resultado começa na formação do custo

Se uma empresa quer saber quanto ganhou em determinado período, precisa necessariamente compreender quanto custaram os trabalhos vendidos. E para responder isso em uma operação de comunicação visual, não basta consultar a nota fiscal do fornecedor.

É necessário saber quanto material cada serviço consumiu, quais equipamentos participaram, quanto tempo de mão de obra foi utilizado, quais setores estiveram envolvidos e quanto da estrutura produtiva precisou ser absorvido por aquele trabalho.

Essa informação dificilmente existe pronta.

Ela precisa nascer de uma base de custos, de referências produtivas e, conforme a empresa amadurece, do próprio gerenciamento da produção.

É por isso que o custo costuma ser um dos pontos mais difíceis desse mercado. O material possui uma nota de compra, mas o trabalho vendido não corresponde necessariamente à unidade comprada. A empresa pode comprar uma bobina e transformá-la em dezenas de produtos diferentes. Pode comprar uma chapa e aproveitar partes dela em vários pedidos. Pode utilizar o mesmo funcionário em processos distintos e o mesmo equipamento para produtos completamente diferentes.

O custo precisa acompanhar essa transformação.

Enquanto essa relação não está estruturada, a empresa até consegue saber quanto gastou no mês, mas tem dificuldade para responder com profundidade quanto custou produzir aquilo que gerou aquele faturamento.

Essa diferença é fundamental para interpretar uma DRE.

Uma empresa pode ter financeiro organizado e ainda não conhecer completamente seu custo

Esse ponto merece atenção porque, muitas vezes, organização financeira e conhecimento de custos são tratados como se fossem a mesma coisa.

Uma empresa pode registrar corretamente suas vendas, despesas, contas a pagar e contas a receber. Pode saber exatamente quanto entrou e quanto saiu da conta bancária. Isso já representa um avanço enorme e permite diversas análises importantes.

Mas ainda existe uma diferença entre controlar o dinheiro e compreender economicamente a produção.

O financeiro consegue mostrar que a empresa pagou R$ 30 mil em materiais durante o mês. O que ele não consegue explicar sozinho é quanto desses R$ 30 mil foi efetivamente utilizado nos trabalhos vendidos naquele mesmo período, quanto permaneceu em estoque, quanto se perdeu, quanto foi reaproveitado e quanto foi consumido em retrabalho.

Da mesma forma, o financeiro sabe quanto custou a folha salarial. Mas não consegue dizer, sem informações da operação, quantas horas dessa equipe foram utilizadas em determinado trabalho, quanto tempo foi produtivo, quanto foi consumido por retrabalho e quanto se perdeu em espera ou falta de informação.

É nesse ponto que a produção começa a alimentar o resultado.

Quanto mais profunda a análise que a empresa deseja fazer, maior é sua dependência de dados que não nascem no financeiro.

O orçamento cria uma expectativa, mas não garante que aquilo aconteceu

Essa diferença também aparece de forma muito clara nas composições dos trabalhos.

Imagine que um orçamento considere dez metros de determinado material, quatro horas de mão de obra e duas horas de utilização de equipamento. A empresa pode utilizar essas referências para formar seu preço e estimar o custo do serviço.

Até aqui, temos um custo previsto.

Mas depois o trabalho entra em produção.

Talvez sejam utilizados oito metros porque a equipe conseguiu aproveitar melhor o material. Talvez sejam utilizados doze porque ocorreu uma perda. Talvez as quatro horas se transformem em sete porque houve retrabalho ou porque a referência comercial estava subestimada. Talvez o equipamento precise ficar ocupado muito mais tempo do que o previsto.

Se nada disso for registrado, o sistema continuará considerando aquilo que deveria ter acontecido como se tivesse sido exatamente aquilo que aconteceu.

Esse é um ponto decisivo.

O cálculo pode estar perfeitamente correto matematicamente e, ainda assim, trabalhar sobre uma realidade que não existiu.

É por isso que existe uma diferença importante entre custo estimado e custo realizado.

O primeiro nasce das referências utilizadas antes da produção. O segundo depende de conhecer o que realmente aconteceu durante a execução.

Quanto mais a empresa deseja compreender sua lucratividade real por produto, pedido ou setor, mais importante se torna aproximar esses dois mundos.

Uma DRE pode estar certa matematicamente e errada gerencialmente

Esse talvez seja um dos maiores perigos de qualquer relatório de gestão.

Os números passam uma sensação de precisão.

Uma tela pode mostrar faturamento, custo, margem e lucro com casas decimais. Tudo parece exato. Mas a precisão matemática não garante a qualidade da informação que originou o cálculo.

Se o custo do material é apenas teórico, se o tempo é sempre estimado, se retrabalhos não são registrados e se perdas produtivas desaparecem dentro da rotina, o resultado continua carregando essas limitações.

O sistema não está calculando errado.

Ele está calculando corretamente aquilo que recebeu.

Essa diferença precisa ser compreendida porque evita uma falsa sensação de controle. Um relatório pode ser visualmente sofisticado e tecnicamente perfeito, mas ainda representar apenas parte da realidade econômica da empresa.

Em gestão, um número preciso construído sobre dados frágeis continua sendo um número frágil.

Por isso, a qualidade de uma DRE não começa na fórmula. Começa na origem dos dados.

O sistema não consegue criar a informação que a empresa nunca gerou

Existe também uma expectativa frequente de que a implantação de um sistema resolva automaticamente esse problema.

A empresa procura um software que gere DRE, estoque, custo, margem, produtividade e diversos outros indicadores. A promessa parece simples: basta alimentar o sistema e os relatórios aparecem.

Mas a tecnologia só consegue organizar aquilo que a empresa consegue transformar em informação.

Se ninguém registra quanto tempo um serviço realmente levou, o sistema não sabe.

Se o consumo real de material não foi apontado, ele não sabe.

Se houve retrabalho e isso não foi registrado, o sistema não possui como identificar aquela perda.

Se uma alteração feita na produção não retornou para o pedido, essa diferença também desaparece.

Por isso, um sistema pode automatizar cálculos, organizar informações e reduzir muito o trabalho de gestão, mas não consegue substituir o processo que gera os dados.

Essa é uma distinção importante dentro da comunicação visual porque boa parte das informações mais relevantes para calcular custo nasce no chão da produção.

Também não é uma informação que o contador consegue descobrir sozinho

Algo semelhante acontece quando se espera que a contabilidade resolva essa lacuna.

O contador possui acesso a uma quantidade importante de dados: documentos fiscais, folha de pagamento, impostos, compras, vendas e diversas movimentações contábeis. Com isso, consegue cumprir um papel fundamental na organização da empresa.

Mas ele não está dentro da produção acompanhando a execução de cada fachada, adesivamento ou letra caixa.

Ele não sabe se uma instalação prevista para quatro horas consumiu oito. Não sabe se determinada impressão precisou ser refeita. Não sabe se uma chapa foi melhor aproveitada do que o orçamento previa. Não sabe se um setor ficou parado porque faltou uma informação.

Esses dados precisam nascer dentro da empresa.

É por isso que a construção de uma DRE gerencial mais profunda não pode ser responsabilidade isolada do sistema, da contabilidade ou de um consultor. Ela depende da qualidade dos processos internos que produzem os dados.

A comunicação visual precisa construir o custo antes de analisá-lo

Quando entendemos essa particularidade, fica mais fácil perceber por que existe um caminho antes de chegar a uma DRE mais completa.

Primeiro, a empresa precisa organizar informações básicas e criar o hábito de registrar aquilo que acontece. Sem pedidos, vendas, despesas e recebimentos minimamente confiáveis, qualquer camada posterior começa sobre uma base frágil.

Depois, precisa estruturar sua própria lógica de custos. Isso significa compreender os setores, a estrutura fixa, os custos variáveis, os equipamentos, a mão de obra e a produtividade necessária para distribuir essa estrutura.

Com essa base, torna-se possível criar composições para os trabalhos, estabelecendo referências de material, máquina e mão de obra.

A composição cria aquilo que a empresa espera que aconteça.

O próximo passo é o gerenciamento de produção, que começa a registrar aquilo que realmente aconteceu e permite comparar o planejado com o realizado.

Quando essas informações passam a conversar, a qualidade da análise muda completamente.

A empresa deixa de possuir apenas uma estimativa construída antes da venda e começa a desenvolver uma base histórica baseada na própria realidade operacional.

É desse amadurecimento que nasce uma DRE gerencial cada vez mais confiável.

É justamente esse tipo de sequência que o Método Atrupe organiza em etapas dentro de um sistema de gestão para gráficas e empresas de comunicação visual: primeiro os registros básicos de vendas, pedidos e financeiro, depois a base de custos, em seguida as composições e, por fim, o gerenciamento de produção alimentando o resultado real. Cada etapa aproveita o que já foi organizado antes e prepara a empresa para a seguinte, até que a DRE deixe de ser uma estimativa e passe a representar a operação.

Por que o gerenciamento de produção influencia diretamente o resultado?

Considere novamente um trabalho que parecia bastante lucrativo no orçamento.

A empresa vendeu por R$ 10 mil e estimou R$ 5 mil entre materiais, mão de obra e estrutura. Na composição, o serviço aparentemente deixaria R$ 5 mil antes de outras despesas.

Durante a execução, porém, parte do material precisou ser refeita, a instalação levou um dia adicional e o processo consumiu mais horas de equipe do que o previsto.

Se nada disso for apontado, a empresa continuará enxergando o serviço com base nos R$ 5 mil estimados.

O resultado gerencial não refletirá aquilo que aconteceu.

Esse é o elo entre produção e DRE que muitas vezes fica escondido.

Quando falamos que a produção precisa alimentar a gestão, não estamos criando um controle apenas para saber o que os funcionários fizeram. Estamos tentando descobrir quanto da estrutura da empresa realmente foi utilizada para gerar aquele faturamento.

Sem isso, existe um limite natural para a precisão do resultado.

O estoque também interfere na leitura da DRE

Outra dificuldade aparece quando a empresa compra material em um período e utiliza em outro.

Imagine uma empresa que compre R$ 50 mil em materiais durante determinado mês, mas utilize apenas R$ 30 mil na produção daquele período. Os outros R$ 20 mil permanecem como estoque.

Se toda a compra for tratada diretamente como custo daquele mês, o resultado ficará distorcido.

O inverso também pode acontecer. A empresa pode produzir utilizando material comprado anteriormente, o que significa que parte do custo daquele mês não estará nas compras realizadas no próprio período.

É justamente por isso que custo e saída financeira não são a mesma coisa.

Essa diferença parece óbvia quando explicada, mas se torna extremamente complexa em empresas que não possuem consumo e estoque suficientemente organizados.

Quanto maior a intenção de apurar resultado com precisão, maior a necessidade de compreender não apenas o que foi comprado, mas o que efetivamente foi consumido na produção correspondente às vendas daquele período.

Mais uma vez, chegamos ao mesmo ponto: o relatório final depende da qualidade de informações construídas muito antes dele.

DRE financeira, contábil e gerencial não devem ser confundidas

Outro ponto que merece aprofundamento é que a sigla DRE acaba sendo utilizada para objetivos diferentes.

Existe a demonstração contábil, produzida conforme critérios contábeis e fiscais. Existe também a leitura financeira que muitos sistemas de gestão apresentam com base em receitas e despesas. E existe a utilização gerencial da DRE, quando o empresário quer compreender economicamente como a operação está gerando resultado.

Essas visões podem conversar, mas não necessariamente respondem exatamente às mesmas perguntas.

Para o empresário da comunicação visual, normalmente a grande expectativa é gerencial: descobrir se o negócio realmente está dando lucro, quais produtos deixam resultado, onde os custos estão altos e por que o faturamento nem sempre se transforma em dinheiro disponível.

Para chegar a esse nível de resposta, o relatório precisa receber informações que vão além da movimentação bancária.

É justamente aí que entra toda a construção operacional discutida até aqui.

O problema não é não ter uma DRE sofisticada logo no início

Também precisamos tomar cuidado para não criar o efeito contrário e fazer o empresário acreditar que não consegue administrar enquanto não possuir todo esse nível de controle.

Isso seria outro erro.

Uma empresa que hoje praticamente não registra nada pode melhorar enormemente sua gestão começando pelo básico. Organizar pedidos, vendas, despesas e recebimentos já produz uma mudança significativa na qualidade da informação.

Um demonstrativo mais simples também pode ajudar a acompanhar a evolução da empresa e identificar tendências.

A questão é compreender o limite daquela informação.

Um relatório baseado apenas nos registros financeiros pode mostrar muita coisa sobre a empresa, mas não deve ser confundido com uma apuração detalhada do resultado real de cada serviço quando os dados de produção ainda não existem.

A gestão precisa evoluir em profundidade conforme a empresa constrói maturidade para alimentar informações melhores.

DRE não é um botão, é o final de uma cadeia

Talvez essa seja a melhor maneira de enxergar o problema.

O empresário vê o relatório na tela e imagina que a DRE nasceu ali.

Mas antes daquele botão existe uma cadeia inteira.

Existiu uma venda.

Essa venda precisou virar um pedido.

O pedido utilizou uma composição.

A composição utilizou uma base de custos.

A produção consumiu materiais e horas.

A equipe registrou ou não aquilo que aconteceu.

O estoque foi movimentado.

As despesas foram classificadas.

Os custos indiretos precisaram ser distribuídos de alguma forma.

Cada um desses elos corresponde a uma rotina dentro de um sistema de gestão, como cadastros, orçamentos, pedidos, registros financeiros, composições e informações da produção. Quanto mais consistentes essas rotinas se tornam, melhor é a qualidade das informações que chegam às análises seguintes.

Somente no final dessa cadeia o relatório consegue reunir informações e apresentar um resultado.

Se qualquer etapa anterior estiver incompleta, o relatório herdará essa limitação.

É por isso que o problema começa antes do controle.

Por que chamar a DRE de ferramenta de maturidade?

Quando digo que a DRE é uma ferramenta de maturidade na comunicação visual, não significa que apenas empresas grandes podem utilizá-la ou que uma empresa pequena deveria esperar anos para analisar resultado.

A ideia é outra.

Quanto maior a maturidade da gestão, mais confiáveis se tornam as informações que chegam à DRE e, consequentemente, mais profundas podem ser as conclusões retiradas dela.

No início, a empresa consegue saber quanto vendeu, quais despesas possui e se o caixa está respirando.

Depois, passa a entender melhor sua estrutura de custos.

Em seguida, começa a conhecer custos por setor e compor os serviços.

Mais adiante, compara previsto e realizado, acompanha produtividade e melhora o controle dos materiais.

Cada camada acrescenta qualidade à próxima.

A DRE amadurece junto com a gestão.

O risco de querer começar pelo resultado final

Existe uma ansiedade natural do empresário por respostas.

Quanto estou lucrando?

Qual produto dá mais dinheiro?

Qual setor está caro?

Onde estou perdendo?

Essas são perguntas legítimas.

O problema aparece quando tentamos respondê-las antes de construir os dados necessários.

Nesse cenário, surgem planilhas, fórmulas e indicadores capazes de apresentar respostas rapidamente, mas que muitas vezes dependem de premissas frágeis.

Quanto mais sofisticada parece a resposta, maior pode ser a falsa sensação de segurança.

Gestão sem Atalhos significa resistir a essa tentação.

Às vezes, a resposta correta não é entregar imediatamente um percentual de lucro.

É reconhecer que ainda existe informação faltando e construir o processo necessário para que aquele percentual, no futuro, signifique alguma coisa.

Gestão sem Atalhos: o resultado começa muito antes da DRE

A grande lição deste capítulo não é que a DRE seja complicada.

A DRE é apenas o lugar onde várias informações finalmente se encontram.

O desafio da comunicação visual está em construir essas informações dentro de uma operação personalizada, na qual materiais, tempos, processos e setores mudam de um trabalho para outro.

É por isso que o problema começa antes do controle.

Começa quando uma venda acontece sem uma composição confiável. Continua quando o tempo é apenas estimado e nunca comparado com o realizado. Aparece quando materiais são consumidos sem registro e quando retrabalhos desaparecem da análise. Acumula-se quando a empresa tenta interpretar resultado sem conseguir separar aquilo que imaginava ter acontecido daquilo que realmente aconteceu na produção.

Nenhum relatório consegue corrigir sozinho essa ausência de informação.

A DRE pode organizar o resultado, mas a verdade sobre esse resultado começa a ser construída muito antes, na forma como a empresa registra, calcula, produz e acompanha sua operação.

Por isso, na comunicação visual, não faz muito sentido tratar a DRE simplesmente como um controle básico que qualquer empresa deveria conseguir gerar com um clique. O relatório pode até ser simples. Construir os dados necessários para que ele represente a realidade é que exige maturidade.

E essa maturidade não nasce de uma vez.

Ela começa com registros confiáveis, avança para uma base de custos, ganha profundidade nas composições e começa a se confirmar quando a produção devolve o que realmente aconteceu. Quanto mais essa cadeia se torna consistente, mais o resultado deixa de ser apenas uma estimativa e passa a representar a própria operação.

Essa é a lógica da Gestão sem Atalhos: não começar pelo relatório que queremos ver, mas construir primeiro a realidade que permitirá confiar nele.