Você está no meio da produção, resolvendo um problema, quando alguém chama: “Quanto eu cobro por esse trabalho?”. Pouco depois aparece outra dúvida, um cliente pediu algo diferente, outro quer uma alteração, alguém do comercial não sabe qual preço passar e, mais uma vez, a decisão volta para o dono.
Isso acontece o dia inteiro em muitas empresas de comunicação visual. Não necessariamente porque o empresário gosta de centralizar tudo ou porque não confia na equipe. Muitas vezes ele até gostaria que outras pessoas assumissem parte dessas decisões, mas não consegue, porque o conhecimento necessário para chegar ao preço ainda está concentrado nele.
É o dono que conhece o cliente, lembra de serviços parecidos, sabe aproximadamente quanto material vai usar, conhece as dificuldades da produção e tem uma noção do que o mercado costuma cobrar. Ele junta tudo isso, usa a experiência acumulada durante anos e chega a um número.
Na prática, o orçamento nasce no improviso. Existe experiência, existe feeling e existe conhecimento do mercado, mas não existe uma base suficientemente clara para transformar esse conhecimento em algo que outra pessoa consiga compreender e repetir.
Quando isso acontece, o problema não está apenas no orçamento. Falta processo.
Por que o orçamento fica tão dependente do dono?
A comunicação visual possui uma característica que torna essa discussão ainda mais importante: grande parte da produção é feita sob medida. Mesmo quando dois trabalhos recebem o mesmo nome, isso não significa que sejam iguais.
Um adesivamento de veículo pode mudar conforme o carro, o material, a dificuldade de aplicação e o tempo necessário. Uma fachada muda conforme medida, estrutura, acesso, acabamento e instalação. Uma letra caixa pode variar completamente dependendo do material utilizado, do tamanho, da iluminação e da complexidade da montagem.
Por isso, o empresário desenvolve ao longo dos anos uma série de atalhos mentais. Ele olha para o trabalho, lembra de algo parecido, estima o material, considera a dificuldade, pensa no preço que o mercado costuma aceitar e chega a um valor. Muitas vezes esse raciocínio funciona muito bem justamente porque foi construído com muita experiência prática.
O problema aparece quando só uma pessoa consegue fazer esse raciocínio. Se praticamente todo orçamento diferente precisa voltar para o proprietário, a empresa criou uma dependência. E quanto mais ela cresce, maior fica o número de decisões que continuam precisando passar pela mesma pessoa.
O problema não é o feeling
Não faz sentido tratar experiência como algo ruim. O feeling do empresário foi construído por anos de erros, acertos, negociações, produção e convivência com o mercado. Muitas empresas chegaram até onde estão justamente porque o dono desenvolveu uma capacidade muito boa de olhar para um trabalho e perceber se determinado preço parece alto, baixo ou adequado.
O problema não está em usar experiência. O problema está em usar apenas experiência, sem conseguir transformar parte desse conhecimento em referências que a própria empresa possa utilizar.
Quando não existe uma base organizada, cada novo trabalho precisa ser pensado praticamente do zero. Mesmo serviços que já passaram inúmeras vezes pela produção continuam exigindo uma nova análise porque não existe uma lógica registrada que ajude a responder como aquele preço foi formado.
O empresário sabe fazer, mas muitas vezes não consegue explicar completamente como chegou ao número. E, enquanto esse raciocínio não pode ser explicado, ele também é muito difícil de replicar.
Criar processo não significa eliminar o feeling. Significa fazer com que ele deixe de ser a única base disponível.
Transformar orçamento em processo
Processo não significa criar uma tabela rígida e obrigar todos os trabalhos a caber nela. Em uma produção sob medida isso nem faria sentido. O objetivo é criar uma lógica que permita compreender os recursos envolvidos em cada serviço e usar essa lógica como referência para tomar decisões.
No orçamento, uma forma de começar a construir essa base é entender três elementos que aparecem constantemente na produção de comunicação visual: máquina, material e mão de obra.
Isso não significa que esses sejam os únicos custos de uma empresa. Existem impostos, despesas administrativas, vendas, estrutura e várias outras coisas que fazem parte da operação. Mas, quando olhamos para a execução de um trabalho, máquina, material e mão de obra ajudam a decompor aquilo que efetivamente será necessário para produzir.
O material representa aquilo que será consumido. A máquina representa a estrutura produtiva utilizada. A mão de obra representa o tempo das pessoas e dos setores envolvidos.
Quando essas referências começam a existir, o orçamento deixa de ser apenas uma pergunta sobre “quanto cobrar” e passa a ser uma análise sobre o que é necessário para produzir.
Do preço para a composição
É aí que entra a composição. Em vez de tratar um serviço apenas pelo seu nome e associar a ele um preço, a empresa começa a decompor esse serviço nos recursos que fazem parte da produção.
Quando alguém pergunta quanto cobrar para adesivar um veículo, por exemplo, a análise deixa de ser apenas “quanto normalmente cobramos por um adesivamento?”. A empresa pode observar quanto material será utilizado, quanto tempo de impressão será necessário, quantas horas serão gastas no acabamento e na aplicação, quais pessoas participarão e se existem outros recursos envolvidos naquele trabalho.
O serviço continua sendo um adesivamento de veículo, mas agora existe uma estrutura por trás do número. Essa estrutura não elimina as particularidades daquele trabalho, apenas cria uma referência que pode ser analisada e conferida.
É essa mudança que começa a transformar orçamento em processo. O preço deixa de nascer somente de uma percepção e passa a ter uma lógica que outras pessoas também conseguem enxergar.
O material normalmente é a parte mais fácil
Entre máquina, material e mão de obra, o material costuma ser a referência que as empresas enxergam com mais facilidade. Existe o preço da bobina, da lona, da chapa de ACM, da tinta e de tudo aquilo que será consumido diretamente na produção.
Se um trabalho utiliza determinada quantidade de material, é relativamente simples calcular o valor correspondente. O problema é que olhar apenas para material dá uma visão muito incompleta da produção.
Grande parte dos custos que dificultam a precificação está justamente nos outros dois elementos. Quanto custa utilizar determinado equipamento? Quanto custa uma hora da equipe de acabamento? Quanto representa uma hora de serralheria ou de instalação?
Quando essas informações não existem, a empresa enxerga muito bem aquilo que compra, mas continua tendo dificuldade para entender quanto custa aquilo que produz.
Máquina também precisa ter uma referência
O custo de uma máquina não pode ser resumido apenas à energia consumida enquanto ela está funcionando. Existe aquisição, manutenção, desgaste, capacidade produtiva e uma estrutura inteira que precisa ser mantida para que aquele equipamento esteja disponível para produzir.
Existe ainda uma questão importante: o custo precisa ser relacionado à capacidade produtiva daquela máquina. Um equipamento disponível durante o mês, mas utilizado poucas horas de forma produtiva, distribui seu custo de maneira diferente de um equipamento que possui uma utilização muito maior.
É por isso que duas empresas podem possuir equipamentos semelhantes e, ainda assim, apresentar custos diferentes para executar um mesmo tipo de trabalho. A máquina é parecida, mas a forma como aquela estrutura é utilizada não necessariamente é.
Quando a empresa cria uma referência para a hora de utilização dos equipamentos, ela consegue incorporar essa informação às composições e começa a enxergar de forma mais clara quanto aquela etapa representa dentro do trabalho.
Mão de obra não é apenas salário
A mesma lógica vale para a mão de obra. Saber quanto uma pessoa recebe não é suficiente para entender quanto custa uma hora produtiva daquele setor.
Existe o custo total daquela pessoa para a empresa, mas também existe a quantidade de horas que efetivamente se transforma em produção. Nem toda hora paga é uma hora que pode ser aplicada diretamente em um trabalho.
Durante a rotina existem organização, espera, deslocamento, manutenção, reuniões, retrabalho e várias outras situações que consomem tempo. Por isso, quando a empresa quer compreender o custo da mão de obra, precisa olhar não apenas para quanto paga, mas também para quanto consegue produzir com aquela estrutura.
Essa diferença é importante porque empresas com folhas de pagamento parecidas podem ter custos de produção muito diferentes. Uma delas pode levar quatro horas para executar uma atividade que outra realiza em oito. Nesse caso, o problema não está necessariamente no salário, mas na produtividade.
E é justamente por isso que custo e produtividade começam a se encontrar. Esse encontro é o tema central do próximo capítulo desta série, Gestão sem Atalhos – #5 – Produtividade: o lucro está na eficiência.
Cada empresa possui um custo diferente
O mercado pode praticar uma determinada faixa de preço, mas isso não significa que todas as empresas consigam trabalhar nessa faixa com a mesma rentabilidade.
Uma empresa pode ter equipamentos mais produtivos, enquanto outra mantém uma estrutura maior do que precisa. Uma pode executar determinada etapa rapidamente e outra consumir muitas horas. Uma pode ter pouco desperdício e outra perder material constantemente.
Por isso, copiar o preço de um concorrente não resolve a formação de preço. O mercado pode servir como uma referência comercial, mas ele não conhece a estrutura da sua empresa.
Esse é um ponto importante da gestão: o mercado mostra por quanto um produto ou serviço está sendo vendido; a estrutura de custos mostra se a sua empresa consegue vendê-lo por aquele valor. Essa relação entre preço de mercado e estrutura de custos é o tema de O mercado define o preço, sua gestão define o lucro.
Quando não existe essa base, o empresário olha apenas para o preço externo. Quando existe, ele consegue comparar mercado e operação.
Processo não significa engessar o preço
Uma objeção comum quando se fala em composição é imaginar que o cálculo passará a determinar obrigatoriamente o preço final. Não é essa a função do processo.
O mercado continua existindo, o cliente continua negociando e a empresa continua podendo trabalhar com margens diferentes. Dependendo da situação, pode fazer sentido conceder um desconto, aceitar um serviço estratégico ou até trabalhar com uma margem menor.
A diferença é que essa decisão passa a acontecer sobre uma referência. Em vez de pensar apenas “acho que consigo fazer por esse valor”, o empresário consegue saber o que sua estrutura indica, qual margem está sendo reduzida e até onde consegue negociar.
A composição não elimina a decisão. Ela melhora a qualidade da decisão, porque mostra o que existe por trás daquele preço.
Quando existe processo, outras pessoas conseguem participar
Enquanto o orçamento depende apenas da experiência pessoal do dono, qualquer situação diferente precisa voltar para ele. O comercial pode até montar propostas simples, mas basta surgir algo fora do padrão para que novamente seja necessário perguntar qual preço deve ser utilizado.
Quando existe uma composição organizada, a lógica começa a ficar visível. Outra pessoa consegue entender quais materiais entram no trabalho, quais equipamentos serão utilizados e quanto tempo de mão de obra normalmente é necessário.
Isso não significa que o dono deixa de participar dos orçamentos. Ele continua sendo importante principalmente nas exceções, nas decisões estratégicas e nos trabalhos realmente diferentes.
A mudança é outra: ele deixa de ser necessário em todos os orçamentos.
Uma pessoa pode montar, outra pode conferir e o comercial passa a trabalhar com parâmetros. A empresa deixa de depender de uma resposta improvisada para cada situação e começa a utilizar aquilo que já aprendeu.
O orçamento precisa conversar com a produção
Criar uma composição é uma parte importante do processo, mas não é o fim. Se a empresa cria referências e nunca verifica o que realmente aconteceu na produção, corre o risco de simplesmente organizar estimativas erradas.
Imagine que um trabalho foi vendido considerando cinco horas de mão de obra e, na produção, levou oito. Essa diferença contém uma informação importante.
Talvez o orçamento tenha considerado um tempo incorreto. Talvez a produção esteja abaixo do esperado. Pode ter surgido algum problema que não havia sido previsto ou aquela referência simplesmente pode estar desatualizada.
O ponto é que orçamento e produção não deveriam funcionar como áreas desconectadas. O orçamento cria uma expectativa sobre aquilo que deveria acontecer, enquanto a produção mostra aquilo que realmente aconteceu.
A comparação entre os dois é o que permite aprender.
Estimado x realizado transforma experiência em informação
Quando a empresa começa a comparar aquilo que estimou com aquilo que efetivamente utilizou, ela passa a construir referências próprias.
Se o orçamento previa cinco horas e foram utilizadas oito, existe algo para investigar. Se previa determinada quantidade de material e a produção consumiu mais, também existe informação. Se uma instalação sempre demora mais do que o previsto, talvez a composição precise mudar ou talvez exista um problema no processo de instalação. Esse é o tipo de prejuízo silencioso detalhado em Gestão sem Atalhos – #3 – Tempo, o prejuízo invisível.
Isso vai muito além de simplesmente calcular preço. A empresa passa a utilizar o próprio histórico para entender sua operação.
O orçamento gera uma referência para a produção. A produção devolve informação para melhorar o próximo orçamento. Aos poucos, forma-se um ciclo em que a empresa deixa de partir do zero a cada novo trabalho.
Esse é um processo muito mais maduro do que simplesmente cadastrar preços.
O orçamento também precisa aprender
Imagine que durante alguns meses a empresa acompanhe determinado tipo de serviço e perceba que aquilo que historicamente era estimado em seis horas normalmente consome oito.
Essa informação pode corrigir o próximo orçamento, mas também abre uma nova pergunta: por que estamos levando oito horas?
Talvez esse seja realmente o tempo necessário. Mas talvez exista retrabalho, uma etapa mal organizada, uma dificuldade recorrente ou uma oportunidade de melhorar a produtividade.
Quando a empresa chega a esse ponto, composição deixa de servir apenas para precificação. Ela começa a servir também para gestão da produção.
O orçamento passa a aprender com o realizado, e o realizado começa a ser analisado a partir do que havia sido estimado.
Máquina, material e mão de obra ajudam a enxergar onde está o problema
Quando um serviço é tratado apenas como um valor final, grande parte das informações da operação fica escondida. A empresa sabe que vendeu um trabalho por determinado preço, mas não consegue enxergar claramente o que consumiu para entregá-lo.
Quando esse mesmo serviço é decomposto, fica mais fácil perceber onde os recursos estão sendo utilizados. Pode existir excesso de material, uma etapa de acabamento que consome muito tempo, um equipamento trabalhando abaixo da capacidade ou uma instalação que frequentemente exige mais horas do que o previsto.
É por isso que uma base de custos não serve somente para dizer quanto cobrar. Ela também ajuda a entender como a empresa produz.
E, quando a empresa começa a enxergar as partes do processo, consegue investigar aquilo que antes aparecia apenas como uma sensação de que determinado serviço “dá muito trabalho”.
E se o mercado não aceitar o preço?
Essa é uma situação que também muda quando existe uma composição.
Imagine que a estrutura da empresa indique que determinado trabalho deveria ser vendido por R$ 8 mil, enquanto o mercado normalmente aceita R$ 6 mil. Sem uma base de custos, a leitura tende a ser simples: “meu concorrente consegue fazer mais barato”.
Com uma composição, a empresa consegue fazer uma pergunta melhor: por que eu não consigo executar esse trabalho dentro do preço que o mercado aceita?
Talvez a produtividade esteja baixa. Talvez a estrutura esteja cara demais para aquele tipo de serviço. Talvez o equipamento utilizado não seja adequado, exista desperdício ou o processo consuma mais mão de obra do que deveria.
Também existe a possibilidade de aquele tipo de trabalho simplesmente não fazer sentido para aquela operação.
A composição não responde automaticamente qual dessas hipóteses está correta. O que ela faz é dar informação para que a empresa investigue, em vez de simplesmente copiar um preço e torcer para que no final sobre dinheiro.
Processo cria memória para a empresa
Talvez esse seja o ponto mais importante dessa discussão.
Ao longo dos anos, o empresário aprende muita coisa. Ele aprende quais materiais funcionam melhor, quanto determinado trabalho costuma demorar, qual máquina é mais adequada, quais etapas dão problema e até quais serviços parecem bons na venda, mas se tornam ruins quando chegam à produção.
Enquanto todo esse conhecimento permanece apenas na cabeça dele, quem está aprendendo é a pessoa, não a empresa.
Quando uma composição é criada, um tempo é registrado, uma referência é corrigida e aquilo que foi estimado é comparado com o realizado, parte dessa experiência começa a se transformar em informação da empresa.
Outra pessoa pode utilizar essa referência. A produção pode questioná-la. O comercial pode consultar. A gestão pode analisar e melhorar.
É isso que processo faz: transforma conhecimento individual em conhecimento que a organização consegue repetir, conferir e aperfeiçoar. É essa mesma dependência da memória do dono que impede a empresa de crescer sem esbarrar constantemente nele, tema de Gestão por Memória: por que sua empresa depende demais de você para crescer.
Ter mais funcionários não elimina a dependência do dono
Uma empresa não deixa de depender do proprietário simplesmente porque contratou mais pessoas. Se cada novo funcionário precisa perguntar ao dono como fazer, a empresa apenas aumentou o número de pessoas que dependem dele.
Delegar exige referência. A pessoa precisa saber qual é a lógica, quais critérios utilizar e quando determinada situação realmente precisa subir para outra decisão.
No orçamento, isso significa entender como o preço foi formado. Na produção, significa saber aquilo que deveria acontecer e registrar o que realmente aconteceu. Na gestão, significa conseguir comparar essas informações e utilizar as diferenças para melhorar o processo.
O dono continua sendo importante, mas começa a atuar em outro nível. Em vez de definir cada preço, pode analisar margens. Em vez de responder quanto tempo determinada atividade deveria levar, pode acompanhar produtividade. Em vez de resolver cada exceção individualmente, pode investigar por que determinada exceção continua acontecendo.
É essa mudança de função que permite que uma empresa cresça sem aumentar, na mesma proporção, a dependência do proprietário.
Processos não precisam ser criados todos de uma vez
Falar de composição, custo de máquina, custo de mão de obra, produtividade e estimado x realizado pode dar a impressão de que a empresa precisa estruturar tudo imediatamente.
Não precisa.
Uma empresa que hoje depende completamente do dono para fazer orçamento provavelmente criará um problema ainda maior se tentar cadastrar centenas de composições detalhadas de uma só vez.
O caminho pode começar pelos trabalhos que mais se repetem. Quais serviços representam boa parte dos orçamentos? Quais produtos aparecem toda semana? Quais perguntas de preço interrompem o dono constantemente?
A empresa pode começar por esses trabalhos, entender quais materiais costumam ser utilizados, quais equipamentos participam e quanto tempo de mão de obra normalmente é necessário. A partir daí cria uma primeira referência, utiliza, compara com a produção e corrige aquilo que não correspondeu à realidade.
Depois avança para outros serviços.
A gestão pode ser profunda sem exigir que toda essa profundidade seja implantada no primeiro dia. O processo amadurece conforme a empresa utiliza, mede e melhora aquilo que começou a organizar.
Dentro de um sistema de gestão, essa costuma ser a mesma lógica de implantação: cadastro, orçamento, composição e comparação com a produção evoluindo em etapas, não todos de uma vez.
O sistema ajuda, mas não cria o processo sozinho
Um sistema de gestão pode organizar composições, custos, referências de máquina, mão de obra, pedidos e informações da produção. Pode automatizar cálculos, armazenar históricos e facilitar comparações.
Mas nenhuma ferramenta consegue substituir o entendimento da própria operação.
Se a empresa não sabe quais recursos formam determinado trabalho, o sistema apenas recebe uma informação incompleta. Se ninguém registra o tempo utilizado, não existe realizado para comparar. Se uma mudança feita durante a produção não é registrada, aquela informação continua dependendo da memória de alguém.
Por isso, sistema e processo precisam caminhar juntos. A ferramenta ajuda a organizar e repetir uma lógica, mas a empresa precisa construir essa lógica e criar uma rotina capaz de alimentá-la.
E esse também é um dos motivos pelos quais tentar começar utilizando todos os recursos de um sistema pode tornar a implantação pesada demais. Antes de aprofundar os controles, é preciso criar a rotina de registrar aquilo que acontece e fazer com que os primeiros processos realmente sejam utilizados.
Gestão sem Atalhos: processo é transformar experiência em empresa
Existe muito conhecimento dentro de uma empresa de comunicação visual, e grande parte dele foi construído na prática. O empresário sabe quais materiais funcionam, qual equipamento utilizar, quanto determinado serviço provavelmente vai levar e quando um preço parece bom ou perigoso.
Esse conhecimento continua tendo valor. O problema começa quando toda a empresa depende de uma única pessoa para acessá-lo.
Criar processo não significa eliminar a experiência do dono nem transformar uma produção sob medida em uma fábrica de produtos iguais. Significa pegar aquilo que pode ser compreendido, registrado e repetido e transformar em referência para a empresa.
No orçamento, uma das bases para isso está em máquina, material e mão de obra. A partir daí é possível construir composições, relacionar custo com produtividade e comparar aquilo que foi estimado com o que realmente aconteceu na produção.
Com o tempo, o histórico deixa de servir apenas para lembrar o passado e passa a melhorar as próximas decisões. A produção ensina o orçamento, o orçamento cria referência para a produção e a empresa começa a construir conhecimento próprio.
Não existe fórmula pronta capaz de fazer isso da mesma maneira para todas as empresas. Cada operação possui estrutura, produtividade, processos e realidade diferentes.
É justamente por isso que esta série se chama Gestão sem Atalhos.
Porque chega um momento em que crescer exige mais do que saber fazer. Exige transformar aquilo que o dono aprendeu ao longo dos anos em algo que a empresa também consiga entender, repetir e melhorar.
E quando isso acontece, o empresário deixa de ser a única pessoa capaz de responder “quanto eu cobro por esse trabalho?” e começa a ocupar mais tempo com aquilo que deveria ser uma das suas principais funções: administrar.
Esse é um dos motivos pelos quais a Atrupe Sistemas, especializada em gestão para gráficas e empresas de comunicação visual, trata composição de máquina, material e mão de obra como uma etapa natural da evolução da gestão dentro do Método Atrupe.
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