Gestão sem Atalhos – #6 – Gerenciamento de Produção e a verdade sobre os resultados.

Na comunicação visual, é muito comum a empresa vender, produzir e entregar um trabalho sem conseguir responder com precisão duas perguntas básicas depois que tudo terminou: quanto material realmente foi utilizado e quanto tempo a produção realmente consumiu. Isso não acontece necessariamente por falta de esforço, de conhecimento ou de organização do empresário. A verdade é que gerenciar produção em um mercado de produtos personalizados é difícil mesmo, porque aquilo que foi vendido nem sempre é exatamente aquilo que acontece na execução.

Em muitos negócios, o fluxo é parecido. O comercial faz o orçamento utilizando uma estimativa de material, tempo e processo. A produção recebe o pedido e precisa executá-lo dentro da realidade daquele momento, aproveitando materiais, agrupando serviços, alterando sequências e lidando com imprevistos. O trabalho é concluído, entregue ao cliente e a empresa parte para o próximo. O problema aparece quando alguém tenta olhar para trás e entender o que realmente aconteceu.

É nesse momento que surgem as dúvidas. O consumo de material foi igual ao previsto? O tempo estimado estava correto? Houve retrabalho? A produção encontrou um aproveitamento melhor? O serviço demorou mais porque o orçamento estava errado ou porque existiu alguma ineficiência na execução? Sem registros da produção, essas perguntas quase sempre acabam respondidas pela memória, pela percepção ou pelo feeling.

E existe um limite importante nisso: se a empresa não consegue registrar o que realmente aconteceu na produção, ela também não consegue conhecer com precisão o resultado real daquele trabalho.

O que foi vendido nem sempre é exatamente o que foi produzido

Um exemplo simples ajuda a entender por que esse problema é tão comum na comunicação visual.

Imagine uma empresa que possua uma impressora com largura de 3,20 metros. Um vendedor fecha uma lona de 2 x 5 metros e outro vendedor fecha uma lona de 1 x 5 metros. Comercialmente, são dois pedidos separados, cada um com sua medida, seu preço e sua própria previsão de consumo e perda de material.

Quando esses trabalhos chegam à produção, o operador percebe que pode posicioná-los lado a lado e aproveitar melhor a largura da impressora. Em vez de produzir cada pedido separadamente, ele imprime os dois de uma única vez.

Do ponto de vista produtivo, essa decisão é excelente. A empresa aproveitou melhor o equipamento, reduziu perda e utilizou o material de forma mais eficiente. O problema começa quando essa realidade precisa ser transformada em informação.

Se o estoque der baixa exatamente no consumo previsto em cada orçamento, poderá registrar uma quantidade diferente daquela que realmente saiu da bobina. Se a empresa simplesmente não registrar o consumo porque esse tipo de situação é difícil de controlar, o saldo também deixará de representar a realidade.

Essa diferença mostra algo importante: o orçamento representa aquilo que a empresa esperava consumir; a produção representa aquilo que realmente aconteceu.

Os dois números têm valor, mas não são necessariamente iguais.

O problema não está na produção mudar o plano

É importante fazer essa distinção, porque o objetivo de um gerenciamento de produção não é obrigar a execução a seguir cegamente aquilo que foi previsto no orçamento.

Na comunicação visual, a capacidade de adaptar é uma vantagem.

Agrupar impressões, melhorar aproveitamento de chapas, alterar a sequência de produção, combinar instalações próximas ou reorganizar serviços para utilizar melhor equipamentos são decisões que podem aumentar a eficiência da empresa.

O problema não é a produção fazer diferente do planejado.

O problema é fazer diferente e essa informação desaparecer.

Se a produção economizou material, isso deveria gerar conhecimento. Se consumiu mais, também. Se um serviço levou metade do tempo previsto, existe uma informação importante. Se levou o dobro, existe outra ainda mais importante.

Gerenciar produção significa transformar essas diferenças em informação que possa ser utilizada pela empresa.

Por que o estoque depende da produção?

É justamente por causa dessa dinâmica que controlar estoque na comunicação visual é mais difícil do que simplesmente registrar compras e baixas teóricas.

Em um comércio, muitas vezes existe uma relação relativamente simples entre aquilo que entrou e aquilo que saiu. Uma unidade foi comprada e depois uma unidade foi vendida.

Na comunicação visual, a empresa compra matéria-prima e a transforma.

Uma bobina de lona pode atender vários pedidos. Uma chapa de ACM pode gerar diversas peças. Um retalho pode voltar para o estoque e ser utilizado depois. Dois trabalhos podem ser agrupados para melhorar aproveitamento. Uma impressão pode precisar ser refeita. Um cliente pode alterar a medida depois que o material já foi separado.

Tudo isso modifica o consumo real.

Por isso, um estoque alimentado apenas pelo que deveria ter acontecido na produção tende a se tornar um estoque teórico. O sistema pode mostrar uma quantidade enquanto o material físico mostra outra.

Quando essa diferença aparece repetidamente, começam os ajustes manuais. Depois de algum tempo, o saldo perde credibilidade e a equipe deixa de confiar no próprio controle.

É por isso que, antes de esperar um estoque extremamente preciso, a empresa precisa construir uma forma minimamente confiável de registrar aquilo que acontece na produção.

O mesmo problema existe com o tempo

Se o consumo de material já é difícil de acompanhar, o tempo costuma ser ainda mais invisível.

No orçamento, a empresa pode estimar que determinado trabalho exigirá quatro horas de produção. Essa referência pode entrar no preço e também ser utilizada para programar a entrega.

Só que a execução acontece dentro de uma rotina real.

O trabalho pode levar seis horas. Pode faltar material. Pode entrar uma urgência na frente. A máquina pode parar. O arquivo pode chegar errado. O serviço pode precisar ser refeito. Uma etapa pode depender da aprovação do cliente.

Se ninguém registra essa diferença, o tempo simplesmente desaparece.

No final, a empresa sabe quanto imaginou utilizar, mas não sabe quanto realmente utilizou.

Isso cria um problema sério porque, sem conhecer o tempo realizado, fica difícil identificar onde ocorreu o erro.

Talvez o orçamento tenha sido otimista demais.

Talvez a produção esteja consumindo mais tempo do que deveria.

Talvez exista um gargalo.

Talvez o trabalho tenha sofrido uma exceção.

Sem dados, todas essas possibilidades se misturam.

Sem referência de tempo, a programação também vira achismo

Esse problema não afeta apenas o custo. Ele afeta diretamente a capacidade de programar a produção.

Imagine que a empresa considere determinado serviço como um trabalho de quatro horas. A programação reserva a manhã para ele, outro serviço fica para a tarde e um terceiro entra no dia seguinte.

Se o primeiro trabalho levar dois dias, não foi apenas aquele pedido que atrasou. Toda a sequência seguinte foi afetada.

O trabalho da tarde precisa ser transferido. O pedido do dia seguinte perde espaço. O comercial começa a cobrar posição. O cliente pressiona. A equipe reorganiza prioridades e novas urgências aparecem.

É assim que muitas empresas entram em uma rotina permanente de atropelamento.

Elas não necessariamente possuem trabalho demais. Muitas vezes possuem uma diferença muito grande entre o tempo que acreditam que os serviços consomem e o tempo que realmente consomem.

Sem referência real, programação deixa de ser planejamento e passa a ser tentativa.

Capacidade produtiva não é quantidade de horas abertas

Uma empresa pode funcionar oito horas por dia e ainda assim não possuir oito horas produtivas disponíveis para vender.

Dentro dessa jornada existem preparação, movimentação, espera, organização, troca de materiais, manutenção, reuniões, retrabalho e diversas outras atividades que consomem tempo.

É por isso que capacidade produtiva precisa ser entendida a partir da realidade da operação.

Quantos metros de impressão realmente podem ser produzidos em um dia?

Quantas peças passam pelo acabamento?

Quantas instalações uma equipe consegue executar considerando carregamento, deslocamento, preparação, montagem e retorno?

Quanto tempo um determinado tipo de fachada ocupa nos diferentes setores?

Essas respostas não vêm apenas do manual da máquina ou da experiência do dono. Elas começam a ficar mais confiáveis quando a empresa registra o que realmente acontece.

É assim que o gerenciamento de produção começa a construir referências.

Medir tempo não significa vigiar funcionário

Sempre que se fala em apontamento de produção, existe um risco de reduzir o assunto a controle de pessoas.

Esse não deveria ser o objetivo.

Se um serviço estimado em quatro horas levou oito, a primeira pergunta não deveria ser quem trabalhou devagar.

É preciso investigar o processo.

O orçamento considerou tempo suficiente?

O arquivo chegou correto?

O material estava disponível?

Houve espera?

A máquina apresentou problema?

Existiu retrabalho?

O cliente alterou o serviço?

Outra prioridade interrompeu a execução?

Sem entender a causa, cobrar apenas velocidade pode piorar ainda mais o processo.

Por isso, registrar tempo precisa servir primeiro para criar referência e aprender.

A produtividade é consequência de pessoas, equipamentos, materiais, informação e processo funcionando juntos.

O planejado e o realizado precisam conversar

Talvez essa seja a essência do gerenciamento de produção.

O orçamento trabalha com uma expectativa.

A produção mostra a realidade.

Se a empresa previa utilizar dez metros de material e consumiu oito, existe uma diferença positiva que precisa ser entendida. Talvez tenha ocorrido um aproveitamento melhor.

Se previa cinco horas de trabalho e foram utilizadas oito, também existe uma diferença que precisa ser investigada.

O objetivo não é esperar que os dois números sejam sempre idênticos. Em uma empresa de comunicação visual, isso provavelmente seria irreal.

O objetivo é conseguir comparar.

Sem comparação, o orçamento nunca aprende com a produção e a produção nunca devolve informação para melhorar o orçamento.

A empresa continua utilizando as mesmas estimativas mesmo quando a realidade mostra outra coisa.

Gerenciamento de produção também melhora a precificação

Essa comparação cria um ciclo muito importante.

O comercial utiliza uma referência de material, tempo, equipamento e processo para formar o orçamento. O trabalho é vendido e segue para a produção. Durante a execução, a empresa registra aquilo que realmente aconteceu. Depois, o realizado retorna como informação para melhorar a referência utilizada nas próximas vendas.

Imagine que determinado tipo de instalação seja vendido repetidamente considerando quatro horas. Depois de dez serviços registrados, a empresa descobre que a média real está próxima de sete.

Isso é uma informação valiosa.

Pode significar que o orçamento sempre esteve subestimando o tempo.

Agora imagine o contrário. A empresa considera uma perda grande de material porque historicamente orçava cada pedido isoladamente, mas a produção consegue agrupar trabalhos e utilizar muito melhor as chapas ou bobinas.

Essa informação também pode melhorar a composição.

A produção deixa de ser apenas o lugar onde o orçamento é executado e passa a ser uma fonte de aprendizado para a própria precificação.

Sem produção registrada, parte do custo continua estimada

Esse é um ponto importante quando alguém afirma saber exatamente quanto um serviço custou.

Para calcular um custo com profundidade, é necessário conhecer os recursos efetivamente utilizados.

Quanto material foi consumido?

Quanto tempo de mão de obra foi gasto?

Quais equipamentos foram utilizados?

Houve retrabalho?

Existiram perdas?

O processo levou mais ou menos tempo do que o previsto?

Se essas informações não existem, a empresa pode ter uma excelente estimativa de custo, mas ainda não possui o custo realizado com o mesmo nível de precisão.

Isso não significa que todo cálculo anterior seja inútil.

Pelo contrário. Uma base de custos bem estruturada é justamente o que permite criar o planejado.

Mas é importante distinguir uma coisa da outra.

Existe o custo estimado, construído antes da produção, e existe o custo realizado, que depende de saber o que realmente aconteceu.

Quando os dois começam a ser comparados, a gestão ganha profundidade.

A verdade sobre o resultado está na comparação

É justamente aqui que gerenciamento de produção e resultado se encontram.

Imagine um trabalho que foi vendido com uma margem aparentemente excelente.

No orçamento, o consumo de material estava bem calculado, o preço parecia adequado e o tempo previsto indicava um bom resultado.

Só que, durante a produção, houve uma perda maior de material, o serviço levou o dobro do tempo e uma parte precisou ser refeita.

Se nada disso foi registrado, a empresa continuará olhando para o orçamento e acreditando que aquele serviço foi lucrativo.

O trabalho foi entregue, o cliente pagou e o resultado estimado continua bonito.

Mas a realidade pode ter sido outra.

É por isso que resultado não pode ser analisado apenas pelo que deveria ter acontecido.

Quanto mais a empresa deseja entender lucro por serviço, produtividade e eficiência, mais precisa aproximar seus controles daquilo que realmente aconteceu na produção.

Um financeiro organizado não substitui o gerenciamento de produção

É possível ter um financeiro muito bem organizado e ainda assim não conhecer completamente o resultado de cada trabalho.

O financeiro mostra o que foi vendido, o que foi recebido, o que foi pago e quais despesas a empresa possui. Essas informações são fundamentais.

Mas o financeiro sozinho não consegue dizer quantas horas uma instalação realmente levou ou quanto material foi perdido em determinada impressão.

Essas informações nascem na operação.

Por isso, financeiro e produção precisam se complementar.

O financeiro ajuda a entender o resultado da empresa.

O gerenciamento de produção ajuda a explicar como esse resultado foi construído.

Quanto mais a empresa deseja sair de uma visão geral e entender produtos, setores e serviços individualmente, mais importante se torna essa conexão.

Antes de falar em lucro por trabalho, é preciso conhecer a produção

Esse é um ponto que merece ser tratado com cuidado porque existe muita promessa de gestão baseada apenas em fórmulas.

É relativamente fácil criar uma planilha que calcula margem, lucro ou custo de um serviço. O cálculo matemático pode estar perfeito.

O problema é a origem das informações.

Se o material utilizado é apenas uma estimativa, se o tempo real nunca foi registrado e se retrabalhos não entram no cálculo, o resultado apresentado continua sendo uma aproximação.

A fórmula pode estar certa enquanto a realidade está incompleta.

É por isso que qualquer análise séria de resultado precisa deixar claro o que é estimado e o que é realizado.

Sem essa distinção, existe o risco de transformar números aparentemente precisos em uma falsa sensação de controle.

Gerenciamento de produção não começa pelo painel mais sofisticado

Quando falamos sobre tudo isso, é fácil imaginar que uma empresa precisa começar amanhã controlando cada minuto, cada metro de material e cada movimentação de estoque.

Não é assim.

Ninguém começa gerenciando produção perfeitamente.

Uma empresa que ainda não possui o hábito de registrar pedidos, vendas, despesas e recebimentos provavelmente terá muita dificuldade para iniciar diretamente por um controle extremamente detalhado da produção.

Existe uma sequência.

Primeiro a empresa precisa criar o hábito de alimentar informações.

Depois precisa estruturar sua base de custos.

A partir dessa base, consegue montar composições que indiquem quanto material, equipamento e mão de obra cada trabalho deveria consumir.

Só então passa a existir uma referência suficientemente organizada para comparar com aquilo que realmente aconteceu.

Essa comparação é o início de um gerenciamento de produção mais consistente.

Um bom gerenciamento de produção começa antes da produção. Dentro de um sistema de gestão para gráficas e empresas de comunicação visual, é o Método Atrupe que organiza essa sequência em etapas: primeiro clientes, produtos e orçamentos bem cadastrados, depois pedidos e ordens de serviço estruturados, em seguida composições de material, máquina e mão de obra e, só então, o gerenciamento de produção comparando planejado e realizado. Cada etapa depende das informações construídas anteriormente. Por isso, a empresa não precisa tentar implantar todos os controles de uma vez; ela pode avançar conforme a rotina anterior já esteja mais consolidada.

Primeiro é preciso existir um planejado

Essa sequência é importante porque não existe comparação se a empresa não sabe o que esperava acontecer.

Se ninguém definiu quanto material determinado serviço deveria consumir, o consumo realizado fica sem referência.

Se não existe nenhuma estimativa de tempo, descobrir que um trabalho levou oito horas informa pouco.

O planejado cria uma expectativa.

O realizado mostra a realidade.

A diferença entre os dois gera aprendizado.

É por isso que custos, composições e gerenciamento de produção fazem parte de uma mesma construção.

Não adianta querer começar diretamente pelo último nível sem criar as bases anteriores.

E depois é preciso registrar o realizado

O outro extremo também existe.

Algumas empresas possuem composições detalhadas e orçamentos muito bem estruturados, mas nunca retornam para verificar o que aconteceu depois da venda.

Nesse caso, existe um excelente planejado, mas nenhuma validação.

A empresa pode passar anos utilizando uma referência de três horas para um serviço que, na prática, leva cinco.

Pode considerar uma perda de material que não corresponde mais à realidade.

Pode acreditar que determinado setor é lucrativo porque nunca mede o tempo que realmente consome.

O realizado serve justamente para testar a qualidade das referências.

Ele não substitui o orçamento.

Ele melhora o orçamento.

Gerenciamento de produção transforma erro em informação

Toda empresa vai errar.

Vai existir um trabalho que levou mais tempo, uma impressão perdida, uma instalação que precisou ser refeita e um orçamento que subestimou alguma etapa.

O verdadeiro desperdício acontece quando o erro termina e nada é aprendido.

Se um serviço estava previsto para cinco horas e utilizou oito, registrar essa diferença permite investigar.

Talvez oito horas sejam realmente necessárias. Nesse caso, a referência comercial precisa mudar.

Talvez o serviço devesse levar cinco, mas três horas foram perdidas por retrabalho. Nesse caso, existe um problema de produção.

Sem registro, as duas situações parecem iguais.

Com informação, a empresa consegue atacar a causa correta.

A produção também ajuda a revelar gargalos

Quando a empresa começa a acumular histórico, aparecem padrões que dificilmente seriam percebidos apenas pela memória.

Talvez impressão esteja funcionando muito bem, mas acabamento sempre atrase.

Talvez a serralheria conclua rapidamente sua parte, mas a pintura crie fila.

Talvez as instalações estejam consumindo muito mais tempo do que o comercial imagina.

Talvez determinado serviço tenha margem boa no papel, mas ocupe por tempo demais o setor mais limitado da empresa.

Esse tipo de informação muda decisões.

A empresa pode alterar processo, rever preço, ajustar prazo, treinar equipe, investir em equipamento ou até vender menos de determinado produto.

Gerenciar produção não significa apenas acompanhar o que está acontecendo.

Significa utilizar aquilo que acontece para tomar decisões melhores.

Programação melhora quando a empresa conhece a própria capacidade

Uma das consequências mais importantes dessa construção é a melhora da programação.

Sem histórico, a empresa programa utilizando estimativas muito subjetivas.

Com referências, começa a entender quantos trabalhos realmente cabem em determinado período e quanto cada setor consegue absorver.

Isso não elimina imprevistos.

Comunicação visual continuará sendo um mercado personalizado e sujeito a mudanças.

Mas existe uma diferença enorme entre trabalhar com imprevistos dentro de uma programação minimamente realista e construir toda a programação sobre referências que nunca foram testadas.

Quanto mais a empresa aprende sobre seus tempos, mais consegue prometer prazos coerentes e organizar a sequência de trabalho.

E quanto melhor a programação, menor tende a ser o atropelamento.

O gerenciamento de produção também ajuda a entender produtividade

Produtividade não significa apenas descobrir quanto uma pessoa ou máquina produz por hora.

Ela depende de contexto.

Se um setor possui uma equipe cara e produz pouco, isso pode indicar baixa produtividade. Mas antes de culpar a equipe, é necessário entender se existe espera, retrabalho, falta de material ou gargalos em outras etapas.

Os dados de produção permitem fazer essa análise.

A empresa começa a relacionar tempo disponível, tempo utilizado e produção entregue.

Passa a enxergar onde a capacidade está sendo perdida.

É nesse ponto que produtividade deixa de ser uma cobrança genérica e começa a ser uma informação gerencial.

Controle de estoque também fica mais confiável

Depois que a produção começa a registrar aquilo que realmente utiliza, o estoque ganha outra qualidade.

O saldo deixa de depender exclusivamente de uma baixa teórica criada no orçamento e passa a receber informações da operação.

A empresa consegue identificar perdas, consumos acima do esperado e aproveitamentos melhores.

Isso não significa que estoque se torne simples.

Na comunicação visual, continuarão existindo retalhos, unidades de compra diferentes das unidades de consumo, reaproveitamentos e materiais utilizados em múltiplos produtos.

Mas existe uma diferença entre administrar essa complexidade com registros e tentar reconstruí-la depois apenas pela memória.

Quanto mais a produção alimenta informação, mais próximo da realidade o estoque consegue ficar.

Resultado real não é um número que aparece sozinho

No fim, essa discussão mostra por que gestão precisa ser construída como um conjunto.

Financeiro, custos, composições, produção, produtividade e estoque não são controles independentes.

Um alimenta o outro.

Dentro de um sistema de gestão, essas informações não moram em lugares separados: cadastro, orçamento, pedido, composição e produção fazem parte da mesma rotina, e é por isso que uma etapa consegue alimentar a seguinte.

O financeiro mostra movimentações.

A base de custos ajuda a entender a estrutura.

A composição cria uma expectativa de consumo.

A produção mostra aquilo que realmente aconteceu.

A produtividade relaciona recursos e capacidade.

O estoque acompanha materiais.

Quando essas informações começam a conversar, a empresa consegue analisar resultado com muito mais profundidade.

Sem isso, parte da realidade permanece invisível.

Gestão sem Atalhos significa aceitar a sequência

Talvez a maior tentação em gestão seja querer pular etapas.

Queremos chegar rapidamente ao custo exato, ao estoque perfeito, ao indicador de produtividade e à lucratividade por trabalho.

Só que essas respostas dependem de uma base que precisa ser construída.

Primeiro vem o registro.

Depois vem a organização das informações.

Em seguida, a empresa começa a estruturar custos e composições.

Com isso, passa a existir um planejado.

Então a produção consegue registrar o realizado.

Somente a partir dessa comparação os números começam a ganhar uma profundidade diferente.

Gerenciamento de produção não nasce pronto e não precisa nascer perfeito.

Ele é construído no dia a dia, começando por registros simples e evoluindo conforme a empresa passa a utilizar aquilo que aprendeu.

A verdade sobre resultados começa no chão da produção

Existe uma ideia central que resume este capítulo.

Uma empresa pode ter um orçamento excelente e um financeiro organizado, mas, se não sabe o que realmente aconteceu depois que o pedido entrou em produção, existe uma parte importante do resultado que ainda está baseada em estimativa.

É na produção que o material é efetivamente consumido.

É ali que o tempo realmente passa.

É ali que acontecem perdas, reaproveitamentos, retrabalhos e ganhos de eficiência.

Por isso, quanto mais a empresa deseja conhecer seus custos, sua produtividade e sua lucratividade, mais precisa transformar aquilo que acontece na produção em informação.

Gerenciamento de produção, na prática, não precisa começar com algo sofisticado. Começa quando a empresa consegue responder duas perguntas de forma cada vez mais confiável: o que nós planejamos fazer e o que realmente aconteceu?

A diferença entre essas duas respostas é uma das fontes mais importantes de aprendizado dentro de uma empresa de comunicação visual.

Quando ela começa a ser registrada, o orçamento melhora, a programação ganha referências, o estoque se aproxima da realidade e os custos deixam de depender apenas de estimativas. Aos poucos, a empresa também passa a compreender melhor sua capacidade e sua produtividade.

E é justamente nesse momento que resultado deixa de ser apenas aquilo que a empresa acredita ter acontecido e começa a se aproximar daquilo que realmente aconteceu.

Essa é a diferença entre simplesmente produzir e começar, de fato, a gerenciar a produção.