Você sabe quanto cobra pelo metro quadrado da sua impressão. Provavelmente também sabe quanto custa a lona e tem uma boa referência de quanto gasta de tinta. Mas existe uma pergunta bem mais difícil: quanto custa, de verdade, para a sua empresa produzir esse metro quadrado?

É justamente nessa diferença que muitos resultados se perdem.

Na impressão digital, praticamente tudo convida a pensar em metro quadrado. A lona pode ser facilmente convertida para um custo por metro quadrado, a tinta também costuma ter seu consumo estimado nessa unidade e o próprio mercado se acostumou a comprar e vender dessa forma. Para o vendedor, é simples: recebe largura e altura, calcula a área e aplica uma tabela. Para o cliente, também é uma referência fácil de entender.

O problema não está nessa forma de vender. A dificuldade aparece quando a empresa utiliza o mesmo raciocínio simplificado para entender seus custos.

Se uma lona custa R$ 14 por metro quadrado e a tinta representa aproximadamente R$ 3,50, é fácil concluir que produzir aquele metro custa R$ 17,50. Se ele é vendido por R$ 45, a diferença parece bastante confortável.

Só que entre a lona entrando na empresa e o produto pronto saindo pela porta existe muito mais coisa acontecendo. Existe perda de material, uma impressora que custou dinheiro e terá de ser substituída, manutenção, energia, mão de obra, preparação, acabamento e toda uma estrutura que precisa ser sustentada pela produção. Além disso, esses custos mudam conforme a produtividade e a eficiência de cada empresa.

É por isso que duas empresas podem comprar a mesma lona, utilizar equipamentos semelhantes e vender pelo mesmo preço, mas terminar o mês com resultados completamente diferentes.

A dificuldade maior não está necessariamente em descobrir quanto cobrar. Está em compreender quanto custa produzir aquilo que está sendo vendido.

Preço de venda e custo de produção respondem perguntas diferentes

Essa separação é essencial.

O preço de venda responde quanto a empresa pretende cobrar e quanto o mercado está disposto a pagar. Ele sofre influência da concorrência, da região, do posicionamento, do volume, da urgência e de vários outros fatores comerciais.

O custo de produção responde outra pergunta: quanto da estrutura e dos recursos da empresa é necessário para entregar aquele produto?

Uma empresa pode vender lona impressa a R$ 45 por metro quadrado porque essa é uma referência comercial adequada para seu mercado. Outra empresa da mesma cidade pode praticar exatamente o mesmo preço.

Isso não significa que as duas tenham a mesma margem.

Uma pode produzir aquele metro por R$ 25. Outra pode precisar de R$ 32. Uma terceira pode chegar muito próxima dos R$ 45 cobrados do cliente.

O preço é visível para o mercado.

O custo é particular da operação.

E é justamente essa diferença que torna tão perigoso tentar descobrir a rentabilidade apenas observando quanto os concorrentes cobram. O artigo O mercado define o preço, sua gestão define o lucro trata dessa separação em detalhe.

O mercado conhece o preço, mas não conhece sua estrutura

Olhar para o mercado faz parte da precificação. Não faria sentido calcular internamente um preço de R$ 90 por metro se os clientes encontram o mesmo produto em toda a região por R$ 45 e não existe nenhuma diferenciação capaz de justificar essa diferença.

Mas o mercado não sabe quanto custa sua empresa.

Seu concorrente pode trabalhar em um imóvel próprio enquanto você paga aluguel. Pode possuir um equipamento já depreciado enquanto sua empresa ainda paga financiamento. Pode produzir quatro vezes mais metros por mês e distribuir seus custos fixos sobre um volume muito maior.

Ele também pode possuir menos retrabalho, aproveitar melhor os materiais ou trabalhar com uma estrutura mais enxuta.

E existe ainda uma possibilidade que normalmente não entra na comparação: o concorrente também pode não saber quanto realmente custa aquilo que vende.

Por isso, o preço praticado no mercado é uma informação comercial importante, mas não pode substituir o conhecimento interno dos custos.

A empresa precisa das duas referências. Uma mostra a realidade do mercado; a outra mostra a realidade da operação.

O custo começa pela lona, mas não termina nela

O material é naturalmente o primeiro elemento lembrado quando falamos em custo de impressão.

Se a bobina possui largura e comprimento conhecidos, é relativamente simples calcular sua área total e chegar a um preço de compra por metro quadrado. Esse número é importante e deve fazer parte da composição.

Mas existe uma diferença entre o metro quadrado comprado e o metro quadrado efetivamente vendido.

A produção precisa lidar com margens da máquina, refiles, formatos diferentes, sobras de bobina e medidas que nem sempre aproveitam perfeitamente a largura disponível. Em determinados trabalhos, o aproveitamento é excelente. Em outros, parte significativa do material pode não virar produto faturado.

Há ainda erros e reimpressões.

Por isso, uma lona que teoricamente custa R$ 14 por metro quadrado pode representar um custo maior por metro faturado quando a empresa considera aquilo que normalmente perde na produção.

Aproveitamento de material também é eficiência

Imagine uma impressora de 3,20 metros de largura.

A empresa possui um pedido de lona com dois metros de largura. Se ele for produzido sozinho, pode existir uma faixa importante da bobina sem aproveitamento naquele momento.

Agora imagine que exista simultaneamente outro trabalho com um metro de largura. A produção consegue organizar os dois arquivos lado a lado e utilizar muito melhor a mídia.

O preço de venda dos dois trabalhos pode continuar exatamente o mesmo.

O que mudou foi o custo real da execução.

Essa diferença mostra uma característica importante da comunicação visual: a eficiência da produção também participa da formação do custo.

Duas empresas podem comprar a lona pelo mesmo preço e ainda assim ter custos diferentes porque uma aproveita melhor o material do que a outra.

Isso também explica por que uma porcentagem fixa de perda pode ser uma boa referência inicial, mas não precisa ser considerada uma verdade permanente. Conforme a empresa registra melhor aquilo que acontece na produção, consegue construir médias mais próximas de sua própria realidade.

A tinta também pode ser tratada por metro quadrado

A tinta possui uma característica semelhante. É possível estabelecer uma média de consumo por metro quadrado e transformar esse consumo em custo.

Essa referência facilita bastante o cálculo, mas precisa ser entendida como média.

Uma impressão com grandes áreas chapadas e cores escuras pode consumir mais tinta do que uma arte predominantemente clara. Perfis, resolução e configurações também podem alterar o consumo.

Isso não significa que cada orçamento precise calcular individualmente o consumo exato daquela arte. Esse nível de detalhamento tornaria uma venda simples desnecessariamente difícil.

A empresa precisa de uma referência suficientemente boa para representar sua operação.

Quanto mais ela consegue comparar essa referência com o consumo real de sua própria máquina, mais confiável se torna o número.

O erro é parar a conta depois de material e tinta

Até aqui, material e tinta possuem algo em comum: são custos bastante visíveis.

A empresa compra a bobina e recebe uma nota fiscal. Compra a tinta e sabe quanto pagou. Por isso, esses números entram naturalmente no cálculo.

O problema é que produzir exige outros recursos cuja participação em cada metro é menos evidente.

Existe equipamento.

Existe mão de obra.

Existe energia.

Existe manutenção.

Existe espaço.

Existe uma estrutura administrativa funcionando para que aquela venda possa acontecer.

Nenhum desses itens desaparece porque não foi colocado na conta.

Quando a empresa calcula apenas lona e tinta, ela não encontrou o custo de produção. Encontrou apenas uma parte dele.

A impressora também precisa ser paga pela produção

Uma impressora possui custo mesmo depois de quitada.

Ela foi comprada com a expectativa de produzir durante determinado período e, em algum momento, precisará ser substituída. Durante sua vida útil, também haverá manutenção, componentes, energia e outros gastos relacionados ao equipamento.

Para uma análise gerencial, esses valores precisam ser distribuídos sobre aquilo que a máquina consegue produzir.

Uma forma de começar é chegar a uma referência de custo por hora do equipamento e relacionar essa hora à sua produtividade.

Se, apenas como exemplo, uma impressora representa R$ 40 por hora entre depreciação, manutenção e outros custos relacionados e consegue produzir em média 20 metros quadrados nesse período, a parcela associada à máquina seria aproximadamente R$ 2 por metro.

Mas existe algo mais importante que a própria conta: o resultado depende da quantidade produzida.

É aqui que começamos a entrar de verdade na dificuldade de compreender custos.

A produtividade muda o custo do metro quadrado

Imagine duas empresas com uma impressora semelhante, um operador com custo parecido e praticamente a mesma estrutura mensal.

A primeira produz 500 metros quadrados durante o mês.

A segunda produz 2.000.

As despesas necessárias para manter aquele setor disponível podem não aumentar na mesma proporção que a produção. Isso significa que a segunda empresa consegue distribuir parte importante de seus custos sobre uma quantidade muito maior de metros.

Essa é a diluição do custo fixo.

Não significa que produzir mais seja automaticamente melhor ou que a máquina precise funcionar sem necessidade. Significa que possuir capacidade custa dinheiro e que a forma como essa capacidade é utilizada interfere diretamente no custo daquilo que é produzido.

Uma impressora parada continua depreciando.

Continua ocupando espaço.

Se possui um operador dedicado, a mão de obra continua existindo.

Por isso, uma empresa pode acreditar que possui um problema de preço quando, na verdade, possui um problema de produtividade.

E essa distinção muda completamente a decisão que deverá ser tomada.

A mesma máquina pode produzir metros com custos muito diferentes

Vamos imaginar que determinado setor possua R$ 12 mil em custos mensais relacionados à sua estrutura produtiva.

Se ele produz mil metros durante o mês, existem, de maneira bastante simplificada, R$ 12 de estrutura para serem distribuídos sobre cada metro produzido.

Se passa a produzir 1.500 metros utilizando praticamente a mesma estrutura, essa parcela cai para R$ 8.

A lona não ficou mais barata.

A tinta não mudou.

O aluguel não caiu.

O salário do operador também não.

O que mudou foi a produtividade.

É por isso que tentar encontrar o custo do metro quadrado apenas somando insumos sempre deixará uma parte importante da realidade de fora.

A mão de obra também precisa ser distribuída pela produção

A impressão não acontece sozinha.

Alguém prepara o arquivo, carrega o material, configura a máquina, acompanha o processo, retira a impressão, corta e realiza o acabamento necessário.

Esse tempo possui custo.

Mas, assim como acontece com a máquina, o custo da mão de obra por metro depende da quantidade que a estrutura consegue produzir.

Uma empresa com processos organizados pode utilizar suas horas de forma muito mais eficiente. Outra pode perder grande parte da jornada procurando arquivo, aguardando aprovação, esperando material, resolvendo dúvidas ou refazendo trabalhos.

O salário das duas equipes pode ser parecido.

A quantidade produzida não.

Consequentemente, o custo distribuído por metro também muda.

Para saber se cada trabalho deu lucro depois de tudo isso, o artigo Isso dá lucro? mostra como fazer a conta. Isso é importante porque evita uma interpretação simplista de produtividade. Não se trata de pressionar o operador para trabalhar mais rápido. Muitas vezes, aumentar produtividade significa melhorar o ambiente ao redor dele para que menos horas sejam perdidas com atividades que não geram produção.

Retrabalho é custo mesmo quando ninguém registra

Outro elemento que distorce bastante a percepção é o retrabalho.

Quando uma impressão precisa ser refeita, a perda da lona e da tinta costuma ser percebida porque esses materiais precisam ser utilizados novamente.

Mas também existiu uma segunda utilização de máquina e mão de obra.

A empresa ocupou novamente uma capacidade que poderia estar produzindo outro pedido.

Se isso acontece algumas vezes durante o mês e nunca entra nos registros, o custo real da operação fica maior do que aquele utilizado na formação das referências. É um exemplo de como aquilo que não é registrado desaparece do controle.

E novamente aparece a mesma consequência: o preço praticado pode continuar aparentemente bom, mas o resultado não aparece com a mesma intensidade no final do mês.

Quanto mais a empresa consegue registrar esses acontecimentos, mais consegue compreender a distância entre aquilo que imaginava produzir e aquilo que efetivamente produziu, a comparação entre estimado e realizado que o artigo sobre gerenciamento de produção aprofunda.

A estrutura da empresa também precisa ser sustentada

Além dos custos diretamente ligados à impressão, existe uma empresa funcionando ao redor do setor produtivo.

Existem aluguel, sistemas, contabilidade, administração, internet, pró-labore e diversas outras despesas necessárias para manter o negócio de pé.

Essas despesas não pertencem exclusivamente a uma lona, a um adesivo ou a um banner. Elas precisam ser sustentadas pelo conjunto dos produtos e serviços vendidos.

É aqui que o cálculo fica mais interessante e também mais difícil.

Para distribuir estrutura de forma coerente, é necessário conhecer setores, capacidade e produtividade. Uma empresa que produz muito consegue diluir sua estrutura de uma maneira diferente daquela que produz pouco.

É justamente por isso que compreender custos exige mais do que uma tabela de fornecedores.

Estrutura, equipamento, produtividade e eficiência fazem cada empresa ter um custo próprio

Considere duas empresas comprando exatamente a mesma lona por R$ 14 e utilizando tintas com custos muito próximos.

As duas vendem por R$ 45 o metro quadrado.

A primeira opera em uma estrutura compatível com seu volume, utiliza bastante a impressora, possui bom aproveitamento do material e baixo índice de retrabalho.

A segunda possui equipamento com pouca utilização, estrutura maior, muitas interrupções e reimpressões frequentes.

Embora o produto vendido pareça igual para o cliente, economicamente estamos olhando para operações completamente diferentes.

Uma pode conseguir produzir por R$ 27 ou R$ 30.

A outra pode chegar a R$ 38 ou R$ 40.

Essa diferença não aparece olhando o produto.

Ela aparece olhando a empresa.

Por isso, o custo da impressão não depende apenas daquilo que está sendo produzido, mas também da estrutura e da eficiência de quem produz.

O preço pode estar adequado e ainda assim a margem ser diferente daquela que você imagina

Voltemos ao exemplo de uma lona vendida a R$ 45 por metro quadrado.

Se o empresário considera R$ 14 de material e R$ 3,50 de tinta, chega a um custo aparente de R$ 17,50. A diferença para o preço de venda é de R$ 27,50.

Agora imagine que, depois de considerar perda de material, máquina, mão de obra e estrutura, o custo se aproxime de R$ 30.

O preço de venda continua sendo R$ 45.

Isso é importante.

Não estamos dizendo que a empresa deveria automaticamente cobrar R$ 60 ou R$ 70.

Talvez R$ 45 seja exatamente a referência adequada para o mercado.

O que mudou foi a interpretação do resultado.

Em vez de acreditar que existem R$ 27,50 disponíveis entre custo e preço, o empresário percebe que essa diferença está mais próxima de R$ 15.

Conhecer custos não serve apenas para mudar preços.

Serve para entender aquilo que o preço atual realmente produz de resultado.

A dificuldade da comunicação visual não está apenas em formar preço

Talvez esse seja um dos pontos mais importantes dessa discussão.

Durante muito tempo, quando uma empresa não consegue perceber lucro, a primeira pergunta costuma ser sobre precificação.

Será que estou cobrando errado?

Qual markup devo utilizar?

Quanto deveria acrescentar sobre o material?

Essas perguntas podem ser importantes, mas existe uma questão anterior: quanto aquilo que você vende realmente custa para sua empresa?

Sem essa resposta, qualquer fórmula de preço começa sobre uma base frágil.

É possível utilizar um markup matematicamente perfeito em cima de um custo incompleto e chegar a um preço aparentemente técnico que continua sem gerar resultado.

Por outro lado, também é possível encontrar um preço praticado pelo mercado e operar muito bem dentro dele quando a empresa possui estrutura e produtividade adequadas.

Por isso, a dificuldade desse mercado não deveria ser reduzida a “descobrir a fórmula correta de precificação”.

Existe um trabalho muito maior na construção do custo, que começa pela composição de máquina, material e mão de obra de cada serviço.

Saber o custo também ajuda a descobrir onde o problema está

Imagine que a empresa descubra que seu custo por metro está muito alto.

A conclusão mais rápida seria aumentar o preço.

Mas talvez essa não seja a solução.

Se o custo está alto porque a máquina trabalha muito abaixo de sua capacidade, o problema pode estar no volume.

Se existe muito retrabalho, o problema está no processo.

Se a equipe perde horas aguardando informações, existe uma questão de organização.

Se o equipamento possui custo elevado para o tipo de produto realizado, talvez seja necessário analisar melhor a estrutura.

Se o setor já é muito eficiente e ainda assim o custo supera o preço que o mercado aceita, pode fazer sentido considerar terceirização ou até reavaliar a permanência daquele produto no portfólio.

Perceba como a informação de custo muda de função.

Ela deixa de dizer apenas “quanto cobrar” e passa a ajudar a entender por que determinado produto gera ou não resultado.

Um custo baixo também precisa ser entendido

O raciocínio contrário também é válido.

Se a empresa possui um custo bastante competitivo, isso pode indicar uma oportunidade comercial.

Talvez exista capacidade para vender mais determinado produto.

Talvez aquele setor esteja muito eficiente.

Talvez a empresa possua uma vantagem de equipamento, escala ou processo que poderia ser explorada melhor.

Conhecer custos, portanto, não serve somente para encontrar problemas.

Também ajuda a identificar vantagens.

Quando a empresa não possui essa informação, produtos muito lucrativos e produtos pouco interessantes podem parecer praticamente iguais na tabela de preços.

Custo médio não é exatamente o custo de cada pedido

Existe outro cuidado importante.

Ao calcular um custo por metro quadrado, normalmente estamos chegando a uma referência média.

Essa média é necessária e bastante útil, mas não significa que todos os pedidos possuam exatamente o mesmo comportamento.

Um trabalho pequeno pode exigir praticamente a mesma preparação de um serviço muito maior. Uma impressão com grande cobertura pode consumir mais tinta. Uma urgência pode ser produzida sozinha e gerar pior aproveitamento de material. Outra produção pode ser agrupada com vários pedidos e utilizar a bobina quase perfeitamente.

Isso não invalida a referência por metro.

Significa apenas que ela é uma média gerencial.

Conforme a empresa evolui, pode começar a compreender também as particularidades dos diferentes tipos de produtos e processos.

A gestão ganha profundidade sem necessariamente complicar a venda.

A venda pode continuar simples mesmo quando o custo é complexo

Esse é um ponto fundamental.

Compreender toda essa estrutura não significa que o vendedor precise fazer todos esses cálculos cada vez que um cliente pedir uma lona.

Isso seria contraproducente.

O objetivo de conhecer os custos é justamente permitir que a empresa crie referências comerciais mais seguras.

O vendedor pode continuar recebendo largura e altura, calculando a metragem e aplicando uma tabela.

O cliente pode continuar recebendo um preço simples por metro quadrado.

Por trás dessa tabela, entretanto, existe uma empresa que sabe aproximadamente quanto custa produzir, quanto consegue gerar de margem e onde estão os principais fatores que alteram esse resultado.

Simplicidade comercial e profundidade de gestão não são opostos.

A venda pode ser simples justamente porque a complexidade foi organizada antes.

Quanto custa realmente um metro quadrado de impressão digital?

Não existe um único valor que possa ser copiado por qualquer gráfica ou empresa de comunicação visual. O custo real do metro quadrado é a soma do material com perdas, da tinta, da parcela da impressora, da mão de obra e da estrutura da empresa, dividida pela quantidade que o setor produz. Nos exemplos deste artigo, uma lona vendida a R$ 45 que parece custar R$ 17,50 pode custar perto de R$ 30 quando tudo entra na conta.

Uma referência mais completa precisa considerar, pelo menos, o custo do material com seu aproveitamento médio, o consumo de tinta, o equipamento utilizado, a mão de obra e a estrutura necessária para sustentar aquela produção.

Mas conhecer os componentes é apenas uma parte do desafio.

É preciso saber como distribuí-los.

E essa distribuição depende principalmente de quanto a empresa produz.

É por isso que produtividade aparece novamente.

Sem saber quanto um setor produz, torna-se muito difícil descobrir quanto da máquina, da mão de obra e da estrutura cada metro precisa absorver.

Nesse ponto, o cálculo deixa de ser apenas matemático e passa a depender da qualidade dos dados da operação.

Hoje o cálculo não é mais o maior problema

Com ferramentas adequadas, organizar essa estrutura e realizar os cálculos deixou de ser a parte mais difícil.

A Atrupe, sistema de gestão para gráficas e empresas de comunicação visual, organiza custos, setores, equipamentos e as informações necessárias para chegar a essas referências de forma consistente.

O verdadeiro desafio está antes do cálculo.

A empresa precisa alimentar os dados que permitirão que ele represente a realidade.

É necessário informar despesas.

É necessário organizar os setores.

É necessário conhecer os recursos que fazem parte da produção.

É necessário registrar pedidos e movimentações.

E, conforme a gestão evolui, começar a construir referências de produtividade e utilização da estrutura.

Nenhum sistema consegue descobrir sozinho aquilo que nunca foi informado.

Essa é provavelmente a parte mais difícil de qualquer implantação de gestão: não fazer a conta, mas criar dentro da empresa o hábito de produzir informações confiáveis.

É por isso que organizar custos não deveria ser o primeiro passo

Se uma empresa que hoje praticamente não registra sua operação tentar começar diretamente por um controle detalhado de custos, equipamentos, produtividade e produção, existe uma grande chance de a implantação se tornar pesada.

O empresário precisa trabalhar.

A equipe precisa produzir.

Clientes continuam cobrando.

Pedidos continuam chegando.

Se, no meio dessa rotina, a empresa recebe uma lista enorme de informações que precisa alimentar diariamente, é natural que o processo encontre resistência.

Foi justamente por isso que o Método Atrupe, a forma de implantação gradual dentro da própria plataforma, foi construído por etapas. Para quem nunca registrou nada, o artigo Um novo começo pra quem nunca começou mostra qual é esse primeiro passo.

Primeiro, a empresa precisa criar o hábito de registrar informações mais básicas e fazer com que o sistema passe a fazer parte da rotina. Pedidos, vendas, despesas e recebimentos precisam deixar de depender apenas da memória.

Quando esse hábito começa a funcionar, torna-se possível avançar.

A empresa passa a organizar melhor seus números.

Começa a compreender sua estrutura de custos.

Depois consegue evoluir para controles mais profundos relacionados à produção, produtividade e utilização dos recursos.

Não porque custos sejam menos importantes.

Justamente porque são importantes demais para serem construídos sobre informações que ninguém consegue manter atualizadas.

O cálculo pode ser automatizado. A informação precisa nascer na empresa

Essa talvez seja a distinção mais importante.

O empresário não precisa se transformar em especialista em fórmulas.

Não precisa passar o dia calculando depreciação, rateio e custo por metro.

Essa parte pode ser organizada e calculada pelo sistema.

Mas o sistema precisa receber informações.

É justamente aí que uma implantação gradual faz diferença.

Primeiro vem o hábito de registrar.

Depois os dados começam a ganhar qualidade.

Em seguida, a empresa consegue organizar custos com mais profundidade.

E, conforme essa estrutura amadurece, os números começam a explicar melhor aquilo que acontece no negócio.

Compreender custos é mais importante do que procurar uma fórmula perfeita de preço

No final, talvez essa seja a principal conclusão.

O metro quadrado continuará sendo uma referência extremamente útil para venda de impressão digital. Ele é simples, conhecido pelo mercado e facilita o orçamento.

A complexidade está em compreender aquilo que existe por trás desse preço.

Quanto custa o material depois das perdas?

Quanto a máquina precisa recuperar?

Quanto a mão de obra representa?

Quanto a estrutura custa?

Quanto o setor consegue produzir?

Quanto retrabalho existe?

Quanto da capacidade está sendo utilizada?

Essas respostas variam de empresa para empresa.

E é justamente por isso que uma fórmula de precificação, sozinha, nunca conseguirá explicar completamente por que uma gráfica ganha dinheiro e outra não, mesmo quando ambas vendem produtos semelhantes pelo mesmo preço.

A gestão começa a ficar mais clara quando a empresa deixa de perguntar somente “quanto devo cobrar?” e passa a querer entender também “quanto realmente custa produzir isso dentro da estrutura que eu tenho?”

É a partir dessa resposta que preço, produtividade, eficiência e resultado começam a fazer sentido juntos.

E embora chegar a esse nível de conhecimento exija informação, isso não significa que a empresa precise tentar controlar tudo de uma vez. A parte matemática pode ser organizada pelo sistema. O desafio maior está em construir a base de dados que alimentará esses cálculos.

Por isso, o caminho precisa ser gradual.

Primeiro, criar o hábito de registrar.

Depois, organizar os números.

Em seguida, aprofundar os custos e os controles necessários.

Quando essa sequência é respeitada, compreender o custo deixa de ser um projeto impossível e começa a fazer parte da própria rotina de gestão.

O preço pode continuar simples para quem compra e para quem vende.

Por trás dele, porém, a empresa passa a saber muito melhor quanto daquele valor realmente fica depois que a produção acontece.