Muitas empresas começam de maneira parecida.
O profissional trabalha sozinho, atende fora de hora, produz, vende e começa a ver o dinheiro entrar. Aos poucos, aparecem mais clientes, mais pedidos e a necessidade de contratar pessoas, comprar equipamentos e aumentar a estrutura.
A empresa cresce.
Mas os controles nem sempre crescem junto com ela.
O movimento financeiro aumenta, o trabalho se acumula e os problemas começam a aparecer. No final, apesar de todo o esforço, sobra muito menos dinheiro do que aquele crescimento fazia imaginar.
Foi exatamente o que aconteceu comigo.
A Atrupe não nasceu da ideia de criar um software. Ela nasceu da tentativa de entender por que uma empresa podia vender bem, trabalhar cada vez mais e, ainda assim, ter tanta dificuldade para transformar todo aquele movimento em resultado.
Antes do sistema, veio a experiência no setor
Minha história profissional começou cedo, trabalhando em uma serigrafia. Depois, passei alguns anos em uma gráfica rápida, onde tive contato com uma empresa que utilizava equipamentos para recortar adesivos.
Em 1998, comprei meu primeiro equipamento de recorte e comecei a trabalhar com comunicação visual.
Naquele período, o mercado ainda era muito novo. Existiam poucas empresas produzindo adesivos com essa tecnologia, e muitos trabalhos ainda eram feitos por pintores.
Na personalização de veículos, por exemplo, a identidade visual era aplicada com pintura. Além de exigir muito mais trabalho, havia outro problema: quando a empresa precisava alterar a marca ou vender o veículo, muitas vezes era necessário repintá-lo.
O adesivo tornou esse processo mais rápido, prático e reversível, especialmente na sinalização de frotas.
Nas fachadas, a substituição da pintura aconteceu aos poucos. Mais tarde, a impressão digital ampliaria ainda mais as possibilidades da comunicação visual, permitindo trabalhar com imagens, cores e aplicações que antes eram difíceis de produzir.
Era uma tecnologia nova, oferecida por poucas empresas e com alto valor percebido pelos clientes.
Nesse mesmo período, comecei a cursar Publicidade e, posteriormente, fiz uma pós-graduação em Design Gráfico. Essa formação ajudou na parte criativa, no atendimento e na capacidade comercial da empresa.
Os pedidos aumentaram.
A movimentação financeira cresceu.
O volume de trabalho também.
Mas, quanto mais a empresa crescia, mais trabalhos apareciam, mais problemas surgiam e menos dinheiro parecia sobrar.
Vender bastante não explicava o resultado
O sinal de alerta apareceu quando começou a faltar dinheiro, mesmo com a empresa vendendo bem e praticando preços que, naquele momento, pareciam altos.
Não faltavam clientes.
Não faltavam pedidos.
Não faltava trabalho.
Eu conseguia ver o que entrava e o que saía, mas não conseguia compreender o que acontecia entre uma coisa e outra.
Quanto custava cada trabalho?
Quanto da estrutura da empresa era utilizado?
Quanto tempo as pessoas gastavam?
Quais setores geravam resultado?
Onde estavam os desperdícios?
Eu não tinha informações suficientes para responder.
Foi então que comecei a estudar o assunto com mais profundidade.
A teoria era bonita, mas eu não conseguia aplicá-la
Em 2004, iniciei os estudos em Administração de Empresas.
Nas aulas, ouvia conceitos sobre custos, finanças, planejamento, produtividade e tomada de decisão. Tudo parecia organizado e fazia sentido na teoria.
Mas eu voltava para a empresa, olhava para o que acontecia na prática e continuava sem conseguir compreender o negócio.
Eu escutava toda aquela teoria bonita, mas não conseguia aplicá-la à minha realidade.
Essa experiência revelou uma dificuldade que ainda hoje encontro em muitas empresas.
Não basta conhecer conceitos administrativos quando a operação não produz informações confiáveis. Sem dados, até uma teoria correta se torna difícil de utilizar.
O conhecimento mostrava o que deveria ser analisado.
A empresa, porém, não conseguia fornecer os números necessários para essa análise.
Não faltava apenas conhecimento. Faltava uma estrutura capaz de transformar a rotina da empresa em informações que orientassem decisões.
Anos procurando respostas
Depois de interromper a graduação, passei a investir em consultorias.
Foram aproximadamente seis anos de estudos e trabalhos com cinco consultores diferentes.
Cada um contribuiu de alguma forma. Alguns ajudaram a compreender melhor o financeiro. Outros trouxeram conceitos, indicadores ou novas maneiras de observar determinados problemas.
Mas o conhecimento continuava fragmentado.
Conseguíamos identificar muitas coisas que estavam erradas, porém ainda não conseguíamos explicar o funcionamento da empresa como um todo nem construir uma solução realmente aplicável à comunicação visual.
Com o quinto consultor, decidimos mudar a maneira de conduzir o trabalho.
Já havíamos passado muito tempo procurando problemas. Em determinado momento, a conclusão foi simples: continuar apenas listando tudo o que estava errado não nos levaria a uma solução.
Decidimos começar o raciocínio novamente, partindo de uma pergunta diferente:
Como uma empresa de comunicação visual realmente funciona?
Uma empresa formada por vários setores
Foi nesse processo que percebemos que uma empresa de comunicação visual não poderia ser analisada como uma operação única e uniforme.
Ela é formada por vários setores interdependentes.
Criação, impressão, acabamento, serralheria, pintura, instalação e transporte podem possuir pessoas, equipamentos, estruturas, capacidades produtivas e custos completamente diferentes.
É quase como se existissem várias pequenas empresas funcionando dentro da mesma empresa.
Além disso, os trabalhos não percorrem sempre o mesmo caminho.
Um serviço pode passar por criação, impressão e instalação. Outro pode envolver serralheria, pintura e transporte. Um terceiro pode utilizar apenas uma ou duas dessas etapas.
A comunicação visual possui um processo de produção não linear.
Diferentemente de uma indústria com uma sequência fixa, cada trabalho pode seguir um caminho diferente dentro da empresa.
Foi então que entendemos que olhar apenas para o produto final não seria suficiente.
Precisávamos compreender o custo dos setores e das etapas envolvidas em cada trabalho.
Uma fachada, uma placa ou uma personalização de veículo poderiam utilizar materiais semelhantes e, ainda assim, consumir quantidades completamente diferentes de tempo, equipamentos e mão de obra.
O material sozinho não explicava o custo real.
Custo e produtividade precisavam andar juntos
Compreender o custo de cada setor foi apenas o primeiro passo.
Logo percebemos que não bastava saber quanto um setor custava. Também era necessário compreender quanto ele conseguia produzir.
Um equipamento pode representar um custo mensal elevado, mas esse custo precisa ser relacionado ao volume que ele produz.
O mesmo raciocínio vale para veículos, estruturas, setores e pessoas.
Foi quando chegamos a uma conclusão que passou a orientar todo o desenvolvimento:
Para compreender os custos, também precisávamos compreender a produtividade.
Sabíamos o que precisava ser analisado, mas ainda não sabíamos como construir todos esses controles.
Também percebemos que uma planilha não seria suficiente para administrar aquela complexidade.
O modelo ideal: comparar o estimado com o realizado
Em 2010, chegamos a duas definições importantes.
A primeira era sobre a realidade do setor: uma empresa formada por setores com custos diferentes dentro de uma produção não linear.
A segunda era sobre o modelo que queríamos construir.
O ideal seria que cada trabalho começasse com uma estimativa fundamentada em indicadores e históricos. Depois, durante a produção, as informações reais seriam registradas para que, ao final, fosse possível comparar aquilo que havia sido previsto com o que realmente aconteceu.
A lógica era:
Estimar, produzir, registrar e comparar.
Quanto esperávamos gastar?
Quanto realmente gastamos?
Quanto tempo imaginávamos utilizar?
Quanto tempo foi necessário?
Quais setores estavam previstos?
Quais setores efetivamente participaram?
Essa comparação permitiria aprender com cada trabalho e melhorar os próximos orçamentos e decisões.
Mas, para isso funcionar, orçamento, composição, custos, produtividade, produção, mão de obra e estoque precisariam estar conectados.
Foi então que decidimos desenvolver um sistema próprio.
Em 2010, começou o desenvolvimento
Quando iniciamos o desenvolvimento, sabíamos o que queríamos alcançar, mas ainda não sabíamos exatamente como transformar aquele modelo em processos simples e utilizáveis.
Muitos controles funcionam bem na teoria, mas se tornam burocráticos ou inviáveis quando chegam à rotina real de uma empresa.
Nosso objetivo não era apenas criar funções tecnicamente corretas.
Elas precisavam funcionar na prática.
Precisavam gerar informações sem transformar a operação em uma sequência interminável de preenchimentos.
Antes de seguir sozinho, procurei outras empresas do setor para tentar desenvolver a solução em conjunto. A ideia era dividir o investimento e, principalmente, ter outras empresas com quem discutir os problemas e as possíveis soluções.
Naquele momento, porém, o mercado ainda vivia uma fase favorável. Poucas empresas perceberam a necessidade de investir em controles que ainda não pareciam urgentes.
O desenvolvimento continuou por conta própria.
No início do projeto, a Atrupe Comunicação Visual desenvolveu o sistema em parceria com a Viva Pixel, empresa de desenvolvimento web. Dessa parceria nasceu a VivaSys, criada como o departamento de sistemas da Viva Pixel e responsável pelo desenvolvimento da solução.
O produto recebeu o nome VivaSign. A palavra sign fazia referência direta ao mercado de comunicação visual, para o qual o sistema havia sido concebido.
Em 2013, surgiu a primeira versão viável
Depois de aproximadamente três anos de desenvolvimento, o sistema alcançou uma primeira versão viável.
Em 2013, ele começou a funcionar dentro da própria empresa.
A primeira estrutura organizava o básico: financeiro, clientes, pedidos, orçamentos e trabalhos distribuídos por setores.
Ainda não tínhamos todos os indicadores de produtividade que imaginávamos no modelo ideal.
Porém, conforme as vendas eram registradas, algumas informações começaram a aparecer. Quando vendíamos impressão, por exemplo, já conseguíamos acompanhar quanto havia sido vendido em determinado período.
O sistema começou a transformar a operação em dados.
Quando passou a funcionar internamente, também começou a ser oferecido para outras empresas. A intenção era dividir os custos de desenvolvimento, ampliar as discussões e aprender com realidades diferentes.
Foi nesse momento que apareceu um desafio que acompanharia a Atrupe desde então.
A dificuldade de implantação existia desde o início
Aquilo que parecia básico para nós já era complexo para empresas que praticamente não realizavam controles.
O sistema solicitava cadastros, informações e mudanças de rotina que muitos empresários ainda não estavam preparados para alimentar.
A dificuldade não estava apenas em aprender a utilizar uma nova tela.
Existia uma distância entre o nível de conhecimento incorporado ao sistema e o nível de organização presente em muitas empresas.
Mesmo nos primeiros anos, o desafio da implantação já estava claro.
Com o tempo, continuamos resolvendo problemas, desenvolvendo novos gerenciadores e ampliando os controles.
O sistema ficava mais completo, mas a distância entre tudo o que ele conseguia fazer e o ponto de partida de muitas empresas também aumentava.
O desafio da produtividade da mão de obra
Alguns indicadores podiam ser obtidos a partir das informações de venda e produção.
A mão de obra, porém, continuava sendo um dos maiores desafios.
Não era possível medir a produtividade apenas contando quantos produtos haviam sido concluídos.
Foram desenvolvidos cinco modelos diferentes de gestão da mão de obra.
Os quatro primeiros pareciam possíveis na teoria, mas não funcionavam adequadamente na rotina da empresa.
Por volta de 2015, a partir da observação de modelos utilizados em oficinas de concessionárias, começamos a trabalhar com tempos de referência para os serviços.
O princípio era relacionar o que havia sido vendido com aquilo que cada profissional efetivamente produzia.
Esse foi o primeiro modelo que realmente funcionou na prática.
A solução precisou ser adaptada à realidade da comunicação visual, mas abriu um caminho para compreender a produtividade da mão de obra de maneira mais estruturada.
Esse processo também reforçou uma convicção que acompanhou todo o desenvolvimento:
Um controle não pode ser apenas correto na teoria. Ele precisa ser viável na rotina da empresa.
Cada avanço revelava uma nova dependência
Durante o desenvolvimento, cada problema resolvido revelava outro.
Para compreender custos, precisávamos medir produtividade.
Para medir a produtividade da mão de obra, precisávamos desenvolver referências e processos de acompanhamento.
Para organizar a produção, precisávamos saber quais etapas e setores participavam de cada trabalho.
Quando avançamos para o estoque, percebemos que ele não poderia ser criado como um controle isolado.
Para saber quanto material realmente havia sido utilizado, a composição dos produtos precisava estar correta.
Para que a composição funcionasse, o gerenciamento da produção também precisava representar adequadamente os diferentes caminhos de cada trabalho dentro da empresa.
Ao chegar a essa etapa, ficou claro que algumas decisões tomadas no início do sistema já não sustentavam o modelo que queríamos alcançar.
Foi necessário voltar e refazer uma parte significativa da estrutura.
Em 2020, começamos a reconstruir parte do sistema
Em 2020, iniciamos a reconstrução de parte da plataforma.
A composição dos produtos foi revista. O gerenciamento da produção precisou evoluir. Processos que atendiam à realidade anterior já não eram suficientes para representar tudo o que havíamos aprendido.
Refazer parte do sistema não significava que todo o trabalho anterior estava errado.
Significava que o conhecimento havia avançado.
A cada etapa, compreendíamos melhor as relações entre orçamento, produção, custos, produtividade e estoque.
Também ficava mais claro que o objetivo final não era simplesmente registrar informações.
Era permitir que cada trabalho pudesse ser acompanhado do início ao fim, comparando o estimado com o realizado.
De VivaSign a Atrupe
Com o tempo, percebemos que o nome VivaSign criava uma dificuldade prática: muitas pessoas não sabiam pronunciá-lo ou soletrá-lo. Quando a evolução da plataforma exigiu que refizéssemos parte do sistema, a mudança de versão abriu espaço para repensar também a marca.
Foi então que decidimos adotar o nome Atrupe, em homenagem à Atrupe Comunicação Visual, empresa onde os problemas que deram origem ao projeto foram vividos e onde a primeira versão do sistema começou a funcionar. O nome passou a identificar o sistema e hoje está presente na marca Atrupe Sistemas.
O nome Atrupe nasceu da ideia de “a trupe”, expressão usada para representar um grupo de artistas. No início da comunicação visual, grande parte do trabalho era feita com adesivos recortados, em um processo manual, criativo e artesanal. A palavra trupe representava o time e a natureza artística daquele trabalho.
O “A” no início também tinha uma função prática. Na época em que as empresas eram encontradas principalmente pelas listas telefônicas, nomes iniciados pela primeira letra do alfabeto apareciam entre os primeiros.
Levar esse nome para o sistema fazia sentido não apenas pela homenagem à origem. A gestão também é construída em equipe. A troca de experiências com empresas do setor, as sugestões dos clientes e as melhorias que desenvolvemos, testamos e incorporamos ao longo do tempo formam um trabalho coletivo. A inspiração artística permaneceu, agora aplicada à construção de conhecimento e soluções para a gestão.
Em 2022, nasceu o Atrupe Start
A estrutura reconstruída começou a operar em 2022.
Foi nesse momento que nasceu o Atrupe Start.
O Start foi criado como resposta a uma dificuldade percebida desde as primeiras implantações: o sistema precisava oferecer um caminho de entrada mais simples para empresas que ainda não possuíam uma base organizada de informações.
Em vez de começar com toda a complexidade acumulada ao longo dos anos, a empresa poderia iniciar pelos controles essenciais, como clientes, fornecedores, produtos, orçamentos, pedidos e informações financeiras básicas.
O Start não nasceu apenas como uma versão menor do sistema.
Ele nasceu da compreensão de que uma empresa precisa desenvolver organização, informações e hábito antes de avançar para controles mais complexos.
Passar tudo a limpo
Mesmo depois da reconstrução iniciada em 2020, ainda existia uma limitação importante: a tecnologia da plataforma antiga.
O sistema havia sido desenvolvido em PHP e acumulava anos de evoluções, correções e adaptações.
Chegou o momento de passar tudo a limpo.
A nova plataforma foi reconstruída com uma tecnologia mais atual, novo layout, melhor usabilidade e uma estrutura preparada para receber todo o conhecimento desenvolvido ao longo dos anos.
Mas a principal mudança não estava apenas na tecnologia.
A nova Atrupe precisava nascer preparada para uma implantação gradativa.
Não faria sentido reconstruir um sistema mais completo e continuar exigindo que todas as empresas começassem pelo mesmo nível de complexidade.
A experiência se transformou no Método Atrupe
A dificuldade de implantação sempre esteve presente.
O Atrupe Start foi a primeira resposta estruturada para esse problema.
Na nova plataforma, esse aprendizado foi ampliado e organizado no Método Atrupe.
O Método estrutura a evolução em cinco etapas:
Start, Lite, Pro, Elite e Full.
Cada etapa prepara a empresa para a próxima.
O Start cria uma base organizada de informações.
O Lite amplia os controles comerciais e financeiros.
O Pro aprofunda custos, produtividade e precificação.
O Elite integra a gestão da produção.
O Full completa a estrutura necessária para o controle de estoque e para a comparação entre o estimado e o realizado por trabalho.
A proposta não é manter a empresa em uma gestão simplificada.
É permitir que ela alcance controles avançados por um caminho que consiga realmente percorrer.
A complexidade do sistema evolui junto com a maturidade administrativa da empresa.
Uma história construída na prática
A Atrupe nasceu dentro da comunicação visual e, com a aproximação entre os mercados, passou também a atender gráficas rápidas.
Mas sua origem está na tentativa de compreender uma operação real.
Ela nasceu de uma empresa que crescia, vendia e trabalhava, mas não conseguia enxergar no resultado tudo aquilo que movimentava.
Nasceu de anos ouvindo teorias que pareciam corretas, mas que não podiam ser aplicadas sem informações confiáveis.
Nasceu da decisão de parar de apenas encontrar problemas e começar a construir uma solução.
Durante esse caminho, cada resposta trouxe uma nova pergunta.
Quando compreendemos os setores, precisamos estudar os custos.
Quando compreendemos os custos, precisamos medir a produtividade.
Quando avançamos para a produção e o estoque, precisamos reconstruir parte do sistema.
Quando aprendemos a controlar tudo isso, percebemos que também precisaríamos criar uma forma possível de implantar esse conhecimento.
O sistema transformou anos de experiência em processos e informações.
O Método Atrupe organizou a forma de percorrer esse caminho.
Essa é a história da Atrupe: uma construção feita com estudo, prática, erros, revisões e a disposição de começar novamente sempre que o conhecimento mostrava que existia uma forma melhor de fazer.
Conheça o Método Atrupe e entenda como funciona a jornada Start, Lite, Pro, Elite e Full.
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