Quem trabalha com comunicação visual conhece bem a discussão sobre preço. Sempre existe um concorrente cobrando menos, um cliente dizendo que encontrou mais barato ou uma empresa aparentemente semelhante praticando valores que parecem impossíveis de acompanhar. Diante disso, é natural olhar para o mercado antes de definir quanto cobrar por uma fachada, um adesivo, uma letra caixa, um projeto em ACM ou qualquer outro serviço.
E olhar para o mercado é importante. Afinal, nenhuma empresa define seus preços completamente sozinha. Existe concorrência, existe percepção de valor, existe poder de compra e existe um limite para aquilo que o cliente está disposto a pagar.
O problema começa quando o preço de mercado passa a ser tratado como se também fosse o custo da empresa.
Não é.
Duas empresas podem vender exatamente o mesmo trabalho pelo mesmo valor e chegar a resultados completamente diferentes. Enquanto uma consegue gerar uma boa margem, a outra pode trabalhar vários dias, ocupar sua produção e terminar o serviço praticamente sem lucro.
É por isso que existe uma diferença importante entre preço e resultado: o mercado ajuda a definir quanto um trabalho pode ser vendido, mas é a gestão da empresa que determina quanto desse valor realmente se transforma em lucro.
Por que preço de mercado não significa preço certo?
Preço de mercado é uma referência formada pelo comportamento dos clientes, concorrentes e fornecedores de determinado segmento. Ele ajuda a entender quanto o mercado costuma aceitar por um produto ou serviço, mas não conhece a estrutura de custos da sua empresa.
Esse detalhe faz toda a diferença na comunicação visual.
Imagine duas empresas que recebem o mesmo projeto de fachada e ambas cobram R$ 10 mil. A primeira possui uma equipe experiente, executa grande parte do processo internamente e conclui a produção e instalação em três dias. A segunda utiliza equipamentos menos produtivos, precisa terceirizar parte do serviço e leva cinco dias para realizar o mesmo trabalho.
O preço é igual, mas a utilização de recursos é completamente diferente.
A primeira empresa pode obter uma margem saudável. A segunda pode descobrir que, depois de pagar materiais, mão de obra, impostos, deslocamentos e a participação de sua estrutura, praticamente não sobrou resultado.
Por isso, quando um empresário pergunta “quanto o mercado cobra?”, está fazendo apenas uma parte da pergunta. A outra deveria ser: “quanto custa para a minha empresa produzir esse trabalho?”
Sem essa segunda resposta, a precificação continua dependendo mais da comparação do que do conhecimento.
Por que cada empresa de comunicação visual tem um custo diferente?
Os equipamentos são diferentes, os salários são diferentes, o espaço físico possui custos diferentes e a produtividade da equipe também muda. Até empresas que parecem semelhantes quando vistas de fora podem possuir estruturas financeiras completamente distintas.
Uma empresa pode ter adquirido suas máquinas há anos e trabalhar com equipamentos praticamente quitados. Outra pode ter financiamentos importantes comprometendo o caixa todos os meses. Uma pode possuir um imóvel próprio, enquanto outra paga um aluguel elevado. Algumas possuem equipes pequenas e multifuncionais; outras dividem a operação entre criação, impressão, acabamento, serralheria, pintura e instalação.
Tudo isso interfere no custo.
Além disso, a comunicação visual reúne características de indústria, comércio e prestação de serviços. A empresa compra matéria-prima, transforma materiais utilizando máquinas e mão de obra e, muitas vezes, ainda executa instalação no local do cliente. Essa combinação aumenta a quantidade de variáveis envolvidas em cada venda.
Por isso, copiar o preço de outra empresa é arriscado. O concorrente pode cobrar aquele valor porque possui uma estrutura que você não possui, uma produtividade diferente ou uma estratégia comercial completamente distinta.
O preço dele diz muito sobre o mercado. Não diz quanto custa sua operação.
Por que a produção sob medida muda a conta?
Outra particularidade importante da comunicação visual é a produção sob medida.
Um comércio compra um produto pronto e conhece seu custo de aquisição. Uma indústria tradicional consegue repetir milhares de vezes o mesmo processo e, com isso, medir cada etapa com grande precisão. Já uma empresa de comunicação visual pode produzir trabalhos completamente diferentes ao longo do mesmo dia.
Um adesivo pode consumir poucos minutos de impressão e acabamento. Uma letra caixa pode passar por corte, dobra, pintura, iluminação e montagem. Uma fachada pode envolver visita técnica, desenvolvimento do projeto, produção, estrutura metálica, impressão, transporte e instalação.
A cada novo pedido mudam os materiais, os equipamentos utilizados, a mão de obra necessária e, principalmente, o tempo de produção.
É justamente essa variação que faz com que regras simples de precificação tenham limitações.
Multiplicar o material por dois ou por três pode até funcionar em determinados trabalhos, mas não existe garantia de que aquele multiplicador absorva corretamente os custos da estrutura em todos os serviços. Um produto com pouco material e muita mão de obra pode ficar subprecificado. Outro, com grande volume de material e pouca intervenção produtiva, pode receber um preço desproporcional.
A fórmula parece simples porque considera poucas variáveis. A operação, porém, continua complexa.
Faturamento não é lucro
Uma das consequências de olhar apenas para preço e venda é confundir faturamento com resultado.
Uma empresa pode vender R$ 100 mil em determinado mês e ainda assim ter dificuldade para pagar suas contas ou investir. O faturamento mostra quanto foi vendido. O lucro depende do que restou depois que os custos e despesas necessários para gerar aquelas vendas foram considerados.
Essa distinção parece básica, mas no dia a dia ela facilmente se perde.
Quando a produção está cheia, os pedidos entram e os clientes continuam aprovando orçamentos, a sensação é de que a empresa está indo bem. Porém, se os trabalhos vendidos estão consumindo muita mão de obra, apresentando retrabalho ou utilizando a estrutura por tempo demais, o movimento pode não se transformar em resultado.
É nesse ponto que aparece uma frase muito comum entre empresários da comunicação visual: “Eu vendo bastante, trabalho muito, mas o dinheiro não sobra”.
Vender mais pode aumentar o faturamento. Isso não garante que aumentará o lucro.
Em alguns casos, vender mais trabalhos mal precificados apenas aumenta a quantidade de esforço necessário para chegar ao mesmo problema no final do mês.
Qual é o papel do tempo na formação do lucro?
O tempo é uma das variáveis mais importantes e menos visíveis na precificação de serviços de comunicação visual.
Imagine que uma empresa tenha R$ 22 mil de custos fixos mensais e aproximadamente 22 dias produtivos. De maneira simplificada, isso significa que sua estrutura consome cerca de R$ 1.000 por dia apenas para continuar funcionando.
Agora considere dois trabalhos que, depois de descontar os materiais e despesas diretamente relacionadas, aparentemente deixem R$ 3 mil de margem.
O primeiro é concluído em dois dias. O segundo ocupa a produção durante quatro dias.
Embora a margem inicial pareça igual, os dois trabalhos não produzem o mesmo resultado. O segundo serviço utilizou o dobro do tempo da estrutura, ocupou a equipe por mais tempo e impediu que outros trabalhos fossem executados naquele período.
É por isso que produtividade influencia diretamente a lucratividade.
Uma empresa que produz uma fachada em dois dias possui uma realidade diferente daquela que precisa de quatro dias para realizar trabalho semelhante. A diferença pode estar no equipamento, na experiência da equipe, na organização da produção, no retrabalho ou no próprio processo utilizado.
O mercado pode pagar exatamente o mesmo preço para ambas. A gestão é que mostrará qual delas conseguiu transformar aquele preço em resultado.
O barato sempre dá prejuízo?
Não necessariamente.
Esse é outro erro comum na discussão sobre preço. Muitas vezes tratamos “barato” e “caro” como conceitos absolutos, quando eles dependem da estrutura e da estratégia de cada empresa.
Uma empresa extremamente produtiva pode trabalhar com preços menores e ainda obter bons resultados. Se possui processos bem definidos, equipamentos adequados, volume constante e pouco retrabalho, consegue diluir seus custos de maneira diferente.
Da mesma forma, cobrar caro não garante lucro.
Uma empresa pode praticar preços elevados e ainda possuir uma operação tão ineficiente que o dinheiro desaparece antes de chegar ao resultado. Estrutura cara, baixa produtividade, desperdícios e retrabalho podem consumir margens aparentemente confortáveis.
Por isso, o barato pode ser perigoso para quem não conhece seus custos, mas o caro também não corrige uma operação ineficiente.
O objetivo da gestão não é simplesmente cobrar mais. É compreender quanto precisa ser cobrado para que determinado trabalho faça sentido dentro da realidade da empresa.
Como saber se um preço realmente gera lucro?
Para responder essa pergunta, a empresa precisa conhecer mais do que o custo do material.
É necessário compreender os custos diretamente ligados ao serviço, como matéria-prima, terceirizações, impostos específicos, deslocamentos e outras despesas necessárias para sua execução. Também é preciso considerar a estrutura necessária para manter a empresa funcionando, incluindo salários, aluguel, energia, sistemas, manutenção, administração e outros custos que existem todos os meses.
Depois entra o tempo.
Quanto tempo aquele trabalho utiliza da criação? Quanto ocupa dos equipamentos? Quanto exige da produção? Existe acabamento manual? Precisa de instalação? Quantas pessoas participam?
Essas informações permitem que a empresa comece a compreender seu custo real.
Isso não significa que todos os orçamentos devam exigir cálculos intermináveis. Uma boa gestão precisa transformar o conhecimento acumulado sobre a operação em composições e parâmetros que facilitem a precificação. Mas esses parâmetros só se tornam confiáveis quando são construídos a partir da realidade da própria empresa.
O objetivo não é dificultar o orçamento. É evitar que sua simplicidade esconda prejuízos.
Por que a falta de registro também interfere na precificação?
Existe ainda um problema anterior aos cálculos: aquilo que não é registrado pode simplesmente desaparecer do controle.
Se a empresa realizou um deslocamento extra e não registrou, aquele custo não aparece na análise. Se o cliente pediu uma alteração depois da aprovação e ninguém atualizou o pedido, o trabalho adicional pode não ser cobrado. Se houve retrabalho e esse tempo não foi percebido, a empresa continuará acreditando que o serviço consumiu menos recursos do que realmente consumiu.
O mesmo vale para despesas e recebimentos. Se uma despesa não é registrada, o resultado parece melhor. Se uma cobrança não é acompanhada, a empresa pode considerar uma venda sem perceber que o dinheiro ainda não entrou.
Por isso, antes de tentar desenvolver uma precificação avançada, existe uma necessidade mais básica: criar o hábito de registrar o que acontece.
Dados confiáveis começam no registro.
Sem eles, qualquer cálculo de custo ou lucro estará tentando representar uma realidade que a empresa ainda não conseguiu enxergar.
O preço do concorrente serve para alguma coisa?
Serve, e muito.
Conhecer o mercado é fundamental para entender posicionamento, percepção de valor e competitividade. Se todos os concorrentes vendem determinado serviço em determinada faixa e sua empresa precisa cobrar o dobro para obter resultado, isso traz uma informação importante.
Talvez sua estrutura esteja cara demais. Talvez sua produtividade esteja baixa. Talvez o serviço não faça sentido para a empresa. Ou talvez exista um posicionamento diferente capaz de justificar um preço maior.
A análise do mercado, portanto, continua necessária.
O erro está em utilizar o mercado para substituir a análise interna.
O preço externo ajuda a responder “quanto o cliente está disposto a pagar?”. A gestão interna ajuda a responder “quanto minha empresa precisa receber para que esse trabalho faça sentido?”.
A precificação saudável acontece quando essas duas respostas conseguem se encontrar.
E quando o mercado não aceita o preço que a empresa precisa cobrar?
Essa é uma das situações mais importantes da gestão.
Se o mercado paga R$ 5 mil por determinado serviço, mas sua empresa precisa cobrar R$ 7 mil para obter uma margem saudável, existem algumas possibilidades. Talvez seja necessário melhorar produtividade, rever processos, reduzir desperdícios ou utilizar equipamentos mais adequados. Talvez seja possível aumentar o valor percebido e trabalhar em outro posicionamento. Em alguns casos, a decisão mais saudável pode ser simplesmente não disputar aquele tipo de serviço.
Nem todo trabalho precisa fazer sentido para toda empresa.
Essa é uma mudança importante de perspectiva. Quando o empresário não conhece seus custos, sente que precisa acompanhar qualquer preço praticado pelo mercado para não perder a venda. Quando passa a compreender seus números, consegue avaliar se vale a pena disputar aquele orçamento.
Perder uma venda pode ser ruim.
Ganhar um trabalho que gera prejuízo pode ser pior.
A gestão melhora a negociação de preço
Conhecer custos também muda a forma de negociar.
Quando o empresário não sabe qual margem possui, qualquer pedido de desconto gera insegurança. Ele sabe quanto gostaria de cobrar, mas não conhece claramente o limite a partir do qual a venda deixa de ser saudável.
Nesse cenário, negociar significa tentar adivinhar.
Com informações melhores, a conversa muda. O empresário pode saber até onde consegue reduzir o preço, quais elementos do projeto podem ser alterados e quais condições tornam o serviço mais viável.
Talvez seja possível oferecer outro material, ajustar o acabamento, modificar o prazo ou reorganizar a instalação. Em vez de simplesmente reduzir o preço, a empresa passa a trabalhar sobre as variáveis do projeto.
Isso é especialmente importante em produção sob medida, porque um orçamento não precisa ser tratado como um número imutável. Ele representa uma combinação de materiais, processos, tempo e valor entregue ao cliente.
Quando a empresa compreende essa combinação, negocia com muito mais segurança.
Por que não existe uma fórmula universal de preço?
Porque não existe uma empresa universal.
Uma fórmula pode ser útil como ferramenta, mas não consegue eliminar as diferenças de estrutura, produtividade e operação.
Na comunicação visual, essas diferenças se tornam ainda maiores porque cada pedido é diferente. Materiais mudam, processos mudam, equipamentos mudam, mão de obra muda e o tempo necessário para execução também muda.
É por isso que tabelas prontas, multiplicadores universais e preços copiados do concorrente precisam ser utilizados com cautela.
A empresa pode até começar utilizando referências. O importante é evoluir até conseguir construir parâmetros próprios.
Essa evolução começa pela organização básica, passa pelo controle financeiro e avança para compreensão de custos, composição dos serviços, produção e produtividade.
É um processo.
Começar pelo essencial também vale para custos
Uma empresa que ainda não registra corretamente vendas, despesas e recebimentos não precisa começar tentando descobrir o custo exato de cada minuto de produção.
Esse é um exemplo de como a gestão precisa evoluir por etapas.
Primeiro, é necessário organizar o básico e criar uma rotina de registros confiáveis. Depois, a empresa começa a compreender melhor seus números financeiros. Com essa base consolidada, pode avançar para custos, materiais, equipamentos e mão de obra. Mais adiante, o acompanhamento da produção permite comparar aquilo que foi estimado com o que realmente aconteceu.
Esse caminho evita um problema muito comum: tentar controlar tudo de uma vez, não conseguir alimentar as informações e abandonar o processo.
Começar pelo essencial não significa permanecer no básico. Significa construir uma base que permita avançar.
Essa é uma das ideias centrais do Método Atrupe: organizar uma empresa de comunicação visual por etapas, adicionando complexidade somente quando a rotina anterior já consegue sustentá-la.
Sua gestão é que define quanto sobra
O mercado sempre terá influência sobre o preço. Clientes continuarão comparando propostas, concorrentes continuarão adotando estratégias diferentes e determinados serviços terão faixas de preço mais difíceis de ultrapassar.
A gestão não elimina essa realidade.
O que ela faz é mostrar como sua empresa se comporta dentro dela.
Quando conhece custos, produtividade e capacidade produtiva, o empresário consegue entender quais serviços fazem sentido, quais preços são sustentáveis e onde precisa melhorar para competir.
Também deixa de avaliar a empresa apenas pelo movimento. Uma agenda cheia, uma produção ocupada e um faturamento alto podem ser bons sinais, mas precisam se transformar em resultado.
No fim, o mercado pode dizer quanto está disposto a pagar. Ele não conhece seus salários, suas máquinas, seus desperdícios, seus processos nem o tempo que sua equipe leva para produzir.
Esses números pertencem à sua empresa.
Por isso, o mercado ajuda a definir o preço. Sua gestão é que define quanto desse preço consegue se transformar em lucro.
3 comentarios