Muita empresa de comunica\u00e7\u00e3o visual acredita que melhorar o resultado depende principalmente de vender mais e comprar melhor. As duas coisas s\u00e3o importantes. Negociar materiais, reduzir desperd\u00edcios e aumentar o faturamento realmente podem contribuir para o resultado, mas existe uma terceira vari\u00e1vel que costuma receber muito menos aten\u00e7\u00e3o e que pode mudar completamente a rentabilidade da opera\u00e7\u00e3o: a produtividade.<\/p>\n\n\n\n
Na pr\u00e1tica, duas empresas podem comprar materiais por pre\u00e7os semelhantes, trabalhar com equipamentos parecidos e vender o mesmo tipo de servi\u00e7o por valores pr\u00f3ximos. Ainda assim, uma consegue gerar lucro enquanto a outra termina o m\u00eas com a produ\u00e7\u00e3o cheia, a equipe sobrecarregada e pouco dinheiro sobrando. Muitas vezes, a diferen\u00e7a n\u00e3o est\u00e1 no pre\u00e7o de venda nem no valor pago pelo material, mas na efici\u00eancia com que cada empresa utiliza sua estrutura.<\/p>\n\n\n\n
Isso acontece porque uma empresa n\u00e3o paga apenas pelo material que consome diretamente em cada trabalho. Ela mant\u00e9m sal\u00e1rios, aluguel, equipamentos, deprecia\u00e7\u00e3o, manuten\u00e7\u00e3o, sistemas, espa\u00e7o f\u00edsico e diversas outras despesas que continuam existindo independentemente de a produ\u00e7\u00e3o estar cheia ou parada. Esses custos precisam ser absorvidos por aquilo que a empresa consegue produzir e vender.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 por isso que produtividade n\u00e3o deve ser tratada apenas como uma discuss\u00e3o sobre velocidade. Produtividade est\u00e1 diretamente relacionada a custo, capacidade produtiva e lucro.<\/strong> Para compreender quanto realmente custa produzir em uma empresa de comunica\u00e7\u00e3o visual, n\u00e3o basta saber quanto a estrutura custa. \u00c9 necess\u00e1rio entender quanto essa estrutura consegue produzir com os recursos que possui.<\/p>\n\n\n\n Produtividade \u00e9 a rela\u00e7\u00e3o entre aquilo que uma empresa consegue produzir e os recursos que utiliza para gerar essa produ\u00e7\u00e3o. Esses recursos podem envolver tempo, m\u00e3o de obra, equipamentos, materiais, espa\u00e7o f\u00edsico e a estrutura necess\u00e1ria para manter cada setor funcionando.<\/p>\n\n\n\n Por isso, uma empresa n\u00e3o se torna necessariamente mais produtiva porque trabalha durante mais horas. Ela se torna mais produtiva quando consegue gerar mais resultado a partir dos recursos que j\u00e1 possui, reduzindo perdas, esperas, retrabalhos e capacidade desperdi\u00e7ada. Se voc\u00ea est\u00e1 come\u00e7ando a pensar em produtividade agora, vale ver tamb\u00e9m Henry Ford e a Produtividade na Comunica\u00e7\u00e3o Visual: o que Aprender<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Na comunica\u00e7\u00e3o visual, essa an\u00e1lise \u00e9 especialmente importante porque a produ\u00e7\u00e3o \u00e9 predominantemente sob medida. Cada pedido pode utilizar materiais diferentes, passar por setores diferentes e exigir quantidades distintas de m\u00e3o de obra e tempo. Uma fachada pode envolver cria\u00e7\u00e3o, impress\u00e3o, serralheria, pintura, acabamento e instala\u00e7\u00e3o; um adesivamento pode consumir relativamente pouco material e muitas horas de aplica\u00e7\u00e3o; uma letra caixa pode passar por v\u00e1rias etapas manuais antes de chegar ao cliente.<\/p>\n\n\n\n Essa variedade significa que produtividade n\u00e3o pode ser resumida simplesmente ao n\u00famero de pe\u00e7as produzidas. Para entender o custo de uma empresa de comunica\u00e7\u00e3o visual, \u00e9 necess\u00e1rio compreender quanto cada setor consegue produzir utilizando a estrutura que est\u00e1 dispon\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n Um exemplo simples, fora da comunica\u00e7\u00e3o visual, ajuda a entender essa l\u00f3gica.<\/p>\n\n\n\n Imagine um carro que tenha aproximadamente R$ 6 mil por ano em custos que existir\u00e3o mesmo que ele rode pouco. Nesse valor podem estar seguro, licenciamento, deprecia\u00e7\u00e3o e outras despesas relacionadas \u00e0 manuten\u00e7\u00e3o daquele ve\u00edculo dispon\u00edvel. Dividindo esse total por doze meses, temos um custo fixo aproximado de R$ 500 por m\u00eas.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m desse valor, existem custos que aumentam conforme o carro \u00e9 utilizado, como combust\u00edvel, manuten\u00e7\u00e3o relacionada ao uso e desgaste de componentes. Para simplificar, vamos considerar um custo vari\u00e1vel de R$ 1 para cada quil\u00f4metro rodado.<\/p>\n\n\n\n Se esse carro rodar apenas um quil\u00f4metro durante o m\u00eas, seu custo total ser\u00e1 de aproximadamente R$ 501: R$ 500 referentes \u00e0 estrutura fixa e R$ 1 relacionado \u00e0 utiliza\u00e7\u00e3o. Isso significa que aquele \u00fanico quil\u00f4metro absorveu praticamente todo o custo mensal do ve\u00edculo.<\/p>\n\n\n\n Agora imagine que o mesmo carro percorra 500 quil\u00f4metros. O custo fixo de R$ 500 continua existindo, enquanto os custos vari\u00e1veis chegam a outros R$ 500. O custo total passa a ser de R$ 1.000, o que representa aproximadamente R$ 2 por quil\u00f4metro.<\/p>\n\n\n\n O carro n\u00e3o se tornou mais barato e os custos fixos n\u00e3o desapareceram. O que mudou foi a utiliza\u00e7\u00e3o daquela estrutura. Os mesmos R$ 500 que antes precisavam ser absorvidos por praticamente nenhuma produ\u00e7\u00e3o agora foram distribu\u00eddos por 500 quil\u00f4metros.<\/p>\n\n\n\n Essa \u00e9 a l\u00f3gica da dilui\u00e7\u00e3o dos custos fixos<\/strong>. Quanto maior a utiliza\u00e7\u00e3o de uma estrutura dentro de sua capacidade, menor tende a ser a parcela do custo fixo atribu\u00edda a cada unidade produzida.<\/p>\n\n\n\n Na comunica\u00e7\u00e3o visual, essa rela\u00e7\u00e3o ajuda a explicar por que produtividade e custo n\u00e3o podem ser analisados separadamente.<\/p>\n\n\n\n Considere um setor de impress\u00e3o digital. Para mant\u00ea-lo funcionando, a empresa possui o sal\u00e1rio do operador, a deprecia\u00e7\u00e3o da impressora, o espa\u00e7o f\u00edsico ocupado, manuten\u00e7\u00e3o, sistemas e outras despesas relacionadas \u00e0 exist\u00eancia daquela estrutura produtiva. Grande parte desses custos continuar\u00e1 existindo mesmo se a impressora produzir pouco durante determinado m\u00eas.<\/p>\n\n\n\n Ao mesmo tempo, existem custos que acompanham mais diretamente a produ\u00e7\u00e3o, como tinta, determinados insumos, materiais utilizados e parte dos desgastes relacionados ao uso.<\/p>\n\n\n\n Mesmo conhecendo essas despesas, ainda falta uma informa\u00e7\u00e3o essencial para descobrir quanto custa produzir: quanto aquele setor efetivamente produz durante o m\u00eas?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Imagine, de maneira simplificada, que o setor possua R$ 10 mil mensais em custos fixos. Se produzir mil metros durante o per\u00edodo, cada metro precisar\u00e1 absorver aproximadamente R$ 10 dessa estrutura antes da inclus\u00e3o dos custos vari\u00e1veis. Se, utilizando praticamente a mesma estrutura, forem produzidos dois mil metros, a parcela fixa cai para aproximadamente R$ 5 por metro.<\/p>\n\n\n\n O sal\u00e1rio do operador n\u00e3o diminuiu, o aluguel n\u00e3o ficou mais barato e a impressora n\u00e3o perdeu valor de repente. A diferen\u00e7a est\u00e1 no fato de a empresa ter conseguido distribuir uma estrutura que j\u00e1 pagava sobre uma quantidade maior de produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 por isso que conhecer uma despesa sem conhecer a produtividade oferece apenas metade da informa\u00e7\u00e3o. O custo n\u00e3o depende somente de quanto a empresa gasta; tamb\u00e9m depende de quanto consegue produzir com aquilo que gasta.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Esse conceito \u00e9 importante porque equipamentos costumam ser analisados principalmente pelo pre\u00e7o de aquisi\u00e7\u00e3o ou pelo custo diretamente percebido durante a produ\u00e7\u00e3o. Se a m\u00e1quina n\u00e3o est\u00e1 imprimindo, cortando ou usinando, pode parecer que naquele momento n\u00e3o est\u00e1 custando nada.<\/p>\n\n\n\n Na realidade, a empresa continua pagando para ter aquela capacidade dispon\u00edvel. O financiamento pode continuar vencendo, a deprecia\u00e7\u00e3o continua existindo, o espa\u00e7o ocupado possui custo, o operador continua recebendo e as despesas de manuten\u00e7\u00e3o e estrutura continuam presentes.<\/p>\n\n\n\n Por isso, capacidade ociosa possui impacto financeiro. Uma m\u00e1quina parada n\u00e3o necessariamente cria uma nova sa\u00edda de dinheiro naquele exato momento, mas deixa de produzir unidades que poderiam ajudar a absorver os custos fixos de uma estrutura que j\u00e1 existe.<\/p>\n\n\n\n Essa l\u00f3gica \u00e9 especialmente importante na decis\u00e3o de comprar equipamentos. Uma nova impressora, router ou equipamento de corte pode aumentar significativamente a capacidade produtiva, mas tamb\u00e9m acrescenta uma nova camada de custo fixo. Se n\u00e3o existir volume suficiente para utilizar essa capacidade, o investimento que deveria reduzir o custo por unidade pode produzir justamente o efeito contr\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 comum uma empresa comparar o pre\u00e7o pago a um fornecedor terceirizado com o custo aparente de produzir internamente e concluir que comprar um equipamento ser\u00e1 mais barato. No entanto, essa compara\u00e7\u00e3o pode ignorar uma parte importante da conta.<\/p>\n\n\n\n Quando a produ\u00e7\u00e3o \u00e9 internalizada, surgem custos de aquisi\u00e7\u00e3o ou financiamento, deprecia\u00e7\u00e3o, manuten\u00e7\u00e3o, espa\u00e7o, operador, energia, sistemas, treinamento e outros recursos necess\u00e1rios para manter aquela nova capacidade produtiva dispon\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n A pergunta, portanto, n\u00e3o deveria ser apenas quanto custa terceirizar e quanto custa o material para produzir internamente. \u00c9 necess\u00e1rio avaliar se existe volume suficiente para justificar a estrutura adicional.<\/p>\n\n\n\n Se o equipamento trabalha pouco, seus custos fixos ser\u00e3o distribu\u00eddos sobre poucas unidades. Nesse cen\u00e1rio, produzir dentro da empresa pode custar mais do que continuar terceirizando, mesmo que o custo direto de material pare\u00e7a muito menor.<\/p>\n\n\n\n Isso n\u00e3o significa que terceiriza\u00e7\u00e3o seja sempre a melhor alternativa. Significa que uma decis\u00e3o de investimento s\u00f3 pode ser analisada com seguran\u00e7a quando volume, capacidade e produtividade entram na conta.<\/p>\n\n\n\n A m\u00e3o de obra tamb\u00e9m representa capacidade dispon\u00edvel. Sal\u00e1rios, encargos e outras despesas relacionadas \u00e0 equipe existem independentemente de todas as horas daquele m\u00eas terem sido utilizadas de maneira produtiva. Essa refer\u00eancia de custo de m\u00e1quina, material e m\u00e3o de obra \u00e9 constru\u00edda em Gest\u00e3o sem Atalhos \u2013 #4 \u2013 Processos: M\u00e1quina, material e m\u00e3o de obra<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Imagine um setor com duas pessoas que represente R$ 12 mil mensais para a empresa. Se essas pessoas conseguem transformar uma parcela significativa de suas horas dispon\u00edveis em produ\u00e7\u00e3o vendida, esse custo ser\u00e1 distribu\u00eddo sobre uma base maior. Se grande parte das horas \u00e9 consumida com espera, retrabalho, falta de informa\u00e7\u00e3o, procura por materiais ou interrup\u00e7\u00f5es desnecess\u00e1rias, o custo mensal continua praticamente o mesmo, mas existe menos produ\u00e7\u00e3o para absorv\u00ea-lo.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 justamente por isso que uma empresa pode olhar para sua folha e concluir que a m\u00e3o de obra est\u00e1 muito cara quando, na realidade, parte importante do problema est\u00e1 na produtividade do processo.<\/p>\n\n\n\n O sal\u00e1rio pode ser adequado ao mercado e a equipe pode trabalhar com dedica\u00e7\u00e3o, mas se o sistema ao redor das pessoas impede que elas utilizem bem seu tempo, o custo por unidade produzida continuar\u00e1 elevado.<\/p>\n\n\n\n Essa distin\u00e7\u00e3o \u00e9 fundamental para qualquer discuss\u00e3o s\u00e9ria sobre produtividade. Medir efici\u00eancia n\u00e3o deveria significar simplesmente cobrar que as pessoas executem as mesmas atividades cada vez mais r\u00e1pido.<\/p>\n\n\n\n Uma equipe pode apresentar baixa produtividade porque trabalha com equipamentos inadequados, recebe informa\u00e7\u00f5es incompletas, espera constantemente por decis\u00f5es ou precisa corrigir erros produzidos em outras etapas do processo. Um colaborador pode ser extremamente comprometido e ainda produzir pouco porque passa parte significativa da jornada procurando materiais, aguardando arquivos ou resolvendo problemas que poderiam ter sido evitados.<\/p>\n\n\n\n Por isso, antes de concluir que uma pessoa est\u00e1 produzindo pouco, \u00e9 necess\u00e1rio compreender o ambiente em que aquela produ\u00e7\u00e3o acontece. Melhorar produtividade pode significar organizar materiais, melhorar o fluxo das informa\u00e7\u00f5es, reduzir interrup\u00e7\u00f5es, eliminar retrabalho, capacitar a equipe ou alterar um processo que exige movimenta\u00e7\u00f5es desnecess\u00e1rias.<\/p>\n\n\n\n A produtividade precisa ser analisada como resultado de um sistema. Quando ela \u00e9 reduzida apenas ao desempenho individual, a empresa corre o risco de pressionar pessoas sem corrigir as verdadeiras causas da inefici\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n Uma parte importante das perdas de produtividade acontece em situa\u00e7\u00f5es t\u00e3o comuns que acabam sendo incorporadas \u00e0 rotina. Um arquivo chega incompleto e a produ\u00e7\u00e3o precisa esperar. Um material n\u00e3o foi comprado e algu\u00e9m interrompe o trabalho para busc\u00e1-lo. Uma altera\u00e7\u00e3o combinada com o cliente pelo WhatsApp n\u00e3o chega ao setor respons\u00e1vel. Uma pe\u00e7a precisa ser refeita porque a medida estava errada. Uma instala\u00e7\u00e3o exige uma segunda visita porque faltou algum componente.<\/p>\n\n\n\n Cada ocorr\u00eancia parece pequena quando observada isoladamente, mas todas consomem capacidade produtiva.<\/p>\n\n\n\n Imagine um setor com 160 horas dispon\u00edveis no m\u00eas. Se vinte dessas horas forem consumidas por espera, retrabalho e corre\u00e7\u00f5es, a empresa continuar\u00e1 pagando praticamente a mesma estrutura mensal, por\u00e9m ter\u00e1 apenas 140 horas dispon\u00edveis para gerar produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n O custo n\u00e3o desaparece junto com as horas perdidas. Ele apenas precisa ser distribu\u00eddo sobre uma quantidade menor de trabalho produzido.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 por isso que pequenas inefici\u00eancias repetidas ao longo de todos os dias podem ter um impacto muito maior no resultado do que o empres\u00e1rio percebe.<\/p>\n\n\n\n O material \u00e9 vis\u00edvel. Quando uma impress\u00e3o precisa ser refeita, existe uma lona, um adesivo ou uma chapa que foi desperdi\u00e7ada. O empres\u00e1rio consegue enxergar aquilo que perdeu e, muitas vezes, sabe inclusive quanto pagou pelo material.<\/p>\n\n\n\n O tempo n\u00e3o deixa a mesma evid\u00eancia f\u00edsica. Se tr\u00eas pessoas passam duas horas corrigindo um erro, ao final n\u00e3o existe uma pilha de seis horas desperdi\u00e7adas no ch\u00e3o da empresa. As horas simplesmente passaram e foram incorporadas \u00e0 rotina.<\/p>\n\n\n\n Por isso, \u00e9 muito comum empresas concentrarem grande esfor\u00e7o em reduzir algumas perdas de material enquanto continuam absorvendo dezenas de horas mensais em retrabalho, espera e processos pouco eficientes.<\/p>\n\n\n\n O material precisa ser controlado, mas o tempo tamb\u00e9m representa dinheiro. Dependendo da estrutura, perder capacidade produtiva pode gerar um impacto financeiro maior do que determinados desperd\u00edcios f\u00edsicos que parecem muito mais graves porque s\u00e3o vis\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n Quando a empresa percebe que determinado setor est\u00e1 caro, a primeira rea\u00e7\u00e3o costuma ser procurar despesas para reduzir. Essa an\u00e1lise \u00e9 v\u00e1lida, porque sempre pode existir algum custo desnecess\u00e1rio ou oportunidade de negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n O problema \u00e9 presumir que o custo unit\u00e1rio elevado significa necessariamente que a estrutura est\u00e1 cara.<\/p>\n\n\n\n Talvez a estrutura seja adequada, mas esteja produzindo pouco.<\/p>\n\n\n\n Uma empresa pode gastar muito esfor\u00e7o negociando alguns centavos no pre\u00e7o da tinta enquanto mant\u00e9m uma impressora trabalhando muito abaixo de sua capacidade. Pode tentar economizar pequenas quantidades de material enquanto dezenas de horas s\u00e3o perdidas com retrabalho. Pode reduzir despesas administrativas pouco relevantes e deixar intacto um gargalo que impede um setor inteiro de produzir.<\/p>\n\n\n\n Por isso, custo e produtividade precisam ser observados em conjunto. Quando um n\u00famero parece alto, a pergunta n\u00e3o deveria ser somente \u201co que posso cortar?\u201d, mas tamb\u00e9m \u201cpor que estou produzindo t\u00e3o pouco com a estrutura que j\u00e1 pago?\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n Essa segunda pergunta frequentemente revela oportunidades muito maiores.<\/p>\n\n\n\n De forma simplificada, custos fixos s\u00e3o aqueles que permanecem relativamente est\u00e1veis dentro de determinado intervalo de produ\u00e7\u00e3o, enquanto custos vari\u00e1veis aumentam mais diretamente conforme a quantidade produzida cresce.<\/p>\n\n\n\n Sal\u00e1rios da estrutura, aluguel, deprecia\u00e7\u00e3o, determinados sistemas e parte dos custos necess\u00e1rios para manter um setor dispon\u00edvel possuem comportamento predominantemente fixo dentro de certa faixa de utiliza\u00e7\u00e3o. J\u00e1 materiais, tinta e determinados insumos est\u00e3o mais diretamente relacionados ao volume produzido.<\/p>\n\n\n\n Quando uma empresa aumenta sua produ\u00e7\u00e3o utilizando a mesma estrutura, os custos vari\u00e1veis tendem a crescer porque existe mais consumo. Os custos fixos, entretanto, podem permanecer relativamente est\u00e1veis. \u00c9 justamente nessa diferen\u00e7a de comportamento que ocorre a dilui\u00e7\u00e3o do custo fixo por unidade.<\/p>\n\n\n\n Essa rela\u00e7\u00e3o, contudo, n\u00e3o \u00e9 infinita. Em algum momento a capacidade atual chega ao limite. Se for necess\u00e1rio contratar outra pessoa, adquirir uma segunda m\u00e1quina ou ampliar o espa\u00e7o para continuar crescendo, a empresa cria uma nova camada de custos fixos.<\/p>\n\n\n\n Por isso, gest\u00e3o de produtividade n\u00e3o consiste simplesmente em produzir a maior quantidade poss\u00edvel. Consiste em compreender quanto da capacidade atual est\u00e1 sendo utilizada, onde existem gargalos e em que momento uma nova estrutura passa a fazer economicamente sentido.<\/p>\n\n\n\n Capacidade produtiva representa quanto determinada estrutura consegue produzir em um per\u00edodo dentro de condi\u00e7\u00f5es espec\u00edficas. Produtividade, por sua vez, relaciona aquilo que efetivamente foi produzido aos recursos utilizados para conseguir esse resultado.<\/p>\n\n\n\n Uma impressora pode possuir capacidade t\u00e9cnica para produzir milhares de metros por m\u00eas, mas isso n\u00e3o significa que a empresa conseguir\u00e1 transformar toda essa capacidade t\u00e9cnica em trabalhos conclu\u00eddos.<\/p>\n\n\n\n Pode faltar demanda suficiente. O acabamento pode n\u00e3o acompanhar a velocidade da impress\u00e3o. Pode existir dificuldade na prepara\u00e7\u00e3o dos arquivos, falta de equipe para alimentar o processo ou um gargalo nas etapas posteriores.<\/p>\n\n\n\n Por isso, uma m\u00e1quina mais r\u00e1pida n\u00e3o significa automaticamente uma empresa mais produtiva.<\/p>\n\n\n\n A comunica\u00e7\u00e3o visual n\u00e3o vende velocidade nominal de equipamento. Ela vende adesivos, fachadas, placas, letras caixa, projetos em ACM e outros trabalhos conclu\u00eddos e entregues.<\/p>\n\n\n\n A produtividade precisa ser analisada dentro do processo inteiro.<\/p>\n\n\n\n Esse ponto merece aten\u00e7\u00e3o porque uma empresa de comunica\u00e7\u00e3o visual normalmente possui v\u00e1rias etapas conectadas. A impress\u00e3o pode produzir rapidamente e gerar uma fila enorme no acabamento. A serralheria pode concluir suas pe\u00e7as, mas a pintura n\u00e3o consegue acompanhar. Os trabalhos podem sair rapidamente da produ\u00e7\u00e3o, enquanto a capacidade de instala\u00e7\u00e3o permanece insuficiente.<\/p>\n\n\n\n Quando isso acontece, melhorar apenas o setor mais r\u00e1pido n\u00e3o aumenta necessariamente a quantidade de trabalhos entregues. Pode apenas deslocar o estoque intermedi\u00e1rio ou a espera para a pr\u00f3xima etapa.<\/p>\n\n\n\n Por isso, medir produtividade por setor \u00e9 importante para compreender custos e desempenho, mas, conforme a gest\u00e3o amadurece, \u00e9 necess\u00e1rio observar tamb\u00e9m a rela\u00e7\u00e3o entre esses setores.<\/p>\n\n\n\n O resultado da empresa n\u00e3o depende de uma m\u00e1quina produzir rapidamente. Depende de o fluxo conseguir transformar recursos em trabalhos conclu\u00eddos e faturados.<\/p>\n\n\n\n A rela\u00e7\u00e3o entre produtividade e pre\u00e7o aparece de forma muito clara quando comparamos empresas que produzem o mesmo tipo de trabalho.<\/p>\n\n\n\n Imagine duas empresas utilizando materiais semelhantes e vendendo um servi\u00e7o pelo mesmo valor. A primeira conclui a produ\u00e7\u00e3o em oito horas, enquanto a segunda necessita de dezesseis.<\/p>\n\n\n\n Embora material e pre\u00e7o possam ser praticamente iguais, a quantidade de estrutura utilizada \u00e9 completamente diferente. Durante as oito horas adicionais, a segunda empresa continua utilizando m\u00e3o de obra, equipamentos, espa\u00e7o f\u00edsico e capacidade produtiva. Al\u00e9m disso, deixa de utilizar aquele per\u00edodo em outros pedidos.<\/p>\n\n\n\n Essa diferen\u00e7a ajuda a explicar por que o mesmo trabalho, vendido pelo mesmo valor, pode gerar lucro para uma empresa e preju\u00edzo para outra.<\/p>\n\n\n\n O mercado pode definir uma faixa de pre\u00e7o aceit\u00e1vel, mas \u00e9 a produtividade interna que ajuda a determinar se a sua empresa consegue trabalhar de forma saud\u00e1vel dentro dessa faixa.<\/p>\n\n\n\n Para que essa informa\u00e7\u00e3o se torne \u00fatil, a empresa precisa construir refer\u00eancias entre aquilo que acredita que um trabalho deveria consumir e aquilo que realmente acontece na produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Se um servi\u00e7o foi vendido considerando cinco horas e terminou utilizando oito, existe uma diferen\u00e7a que precisa ser compreendida. O or\u00e7amento pode ter subestimado o tempo necess\u00e1rio, a produ\u00e7\u00e3o pode ter enfrentado inefici\u00eancias ou as duas coisas podem ter acontecido simultaneamente.<\/p>\n\n\n\n Sem medir, essa diferen\u00e7a vira apenas a sensa\u00e7\u00e3o de que a produ\u00e7\u00e3o est\u00e1 atrasada ou de que a equipe est\u00e1 sobrecarregada. Quando a empresa registra e compara, come\u00e7a a identificar padr\u00f5es. Esse \u00e9 o mesmo princ\u00edpio explorado em Gest\u00e3o sem Atalhos \u2013 #3 \u2013 Tempo, o preju\u00edzo invis\u00edvel<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Se todos os trabalhos de determinado tipo consomem mais tempo do que o previsto, talvez seja necess\u00e1rio corrigir a composi\u00e7\u00e3o e o pre\u00e7o. Se somente alguns apresentam desvios grandes, pode existir um problema espec\u00edfico na execu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Essa compara\u00e7\u00e3o transforma experi\u00eancia em informa\u00e7\u00e3o e permite que or\u00e7amento e produ\u00e7\u00e3o aprendam um com o outro.<\/p>\n\n\n\n Faturamento mostra quanto uma empresa vendeu, mas n\u00e3o mostra quanto de sua capacidade precisou ser utilizada para produzir aquelas vendas.<\/p>\n\n\n\n Duas empresas podem faturar R$ 150 mil em um mesmo m\u00eas e chegar a resultados completamente diferentes. Uma pode produzir esse valor com processos bem organizados, pouca perda e utiliza\u00e7\u00e3o equilibrada da estrutura. A outra pode depender de horas extras, atrasos, retrabalho e grande esfor\u00e7o do propriet\u00e1rio e da equipe para entregar o mesmo faturamento.<\/p>\n\n\n\n O valor vendido foi igual, mas a efici\u00eancia operacional n\u00e3o.<\/p>\n\n\n\nO que \u00e9 produtividade na comunica\u00e7\u00e3o visual?<\/h2>\n\n\n\n
O que um carro pode ensinar sobre custo e produtividade?<\/h2>\n\n\n\n
Como essa l\u00f3gica funciona em um setor de impress\u00e3o?<\/h2>\n\n\n\n
Uma m\u00e1quina parada tamb\u00e9m representa custo<\/h2>\n\n\n\n
Comprar equipamento n\u00e3o reduz custo automaticamente<\/h2>\n\n\n\n
A mesma l\u00f3gica precisa ser aplicada \u00e0 m\u00e3o de obra<\/h2>\n\n\n\n
Produtividade n\u00e3o significa fazer o funcion\u00e1rio correr mais<\/h2>\n\n\n\n
Onde a produtividade se perde na comunica\u00e7\u00e3o visual?<\/h2>\n\n\n\n
Por que o desperd\u00edcio de material chama mais aten\u00e7\u00e3o do que o desperd\u00edcio de tempo?<\/h2>\n\n\n\n
Um custo alto pode esconder uma produtividade baixa<\/h2>\n\n\n\n
Como custos fixos e vari\u00e1veis se relacionam com a produtividade?<\/h2>\n\n\n\n
Capacidade produtiva n\u00e3o \u00e9 a mesma coisa que produtividade<\/h2>\n\n\n\n
Um setor produtivo n\u00e3o funciona isoladamente<\/h2>\n\n\n\n
A produtividade interfere diretamente na precifica\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n
Tempo estimado e tempo realizado precisam conversar<\/h2>\n\n\n\n
Faturamento alto pode esconder baixa produtividade<\/h2>\n\n\n\n