Voc\u00ea est\u00e1 no meio da produ\u00e7\u00e3o, resolvendo um problema, quando algu\u00e9m chama: \u201cQuanto eu cobro por esse trabalho?\u201d. Pouco depois aparece outra d\u00favida, um cliente pediu algo diferente, outro quer uma altera\u00e7\u00e3o, algu\u00e9m do comercial n\u00e3o sabe qual pre\u00e7o passar e, mais uma vez, a decis\u00e3o volta para o dono.<\/p>\n\n\n\n
Isso acontece o dia inteiro em muitas empresas de comunica\u00e7\u00e3o visual. N\u00e3o necessariamente porque o empres\u00e1rio gosta de centralizar tudo ou porque n\u00e3o confia na equipe. Muitas vezes ele at\u00e9 gostaria que outras pessoas assumissem parte dessas decis\u00f5es, mas n\u00e3o consegue, porque o conhecimento necess\u00e1rio para chegar ao pre\u00e7o ainda est\u00e1 concentrado nele.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 o dono que conhece o cliente, lembra de servi\u00e7os parecidos, sabe aproximadamente quanto material vai usar, conhece as dificuldades da produ\u00e7\u00e3o e tem uma no\u00e7\u00e3o do que o mercado costuma cobrar. Ele junta tudo isso, usa a experi\u00eancia acumulada durante anos e chega a um n\u00famero.<\/p>\n\n\n\n
Na pr\u00e1tica, o or\u00e7amento nasce no improviso. Existe experi\u00eancia, existe feeling e existe conhecimento do mercado, mas n\u00e3o existe uma base suficientemente clara para transformar esse conhecimento em algo que outra pessoa consiga compreender e repetir.<\/p>\n\n\n\n
Quando isso acontece, o problema n\u00e3o est\u00e1 apenas no or\u00e7amento. Falta processo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n A comunica\u00e7\u00e3o visual possui uma caracter\u00edstica que torna essa discuss\u00e3o ainda mais importante: grande parte da produ\u00e7\u00e3o \u00e9 feita sob medida. Mesmo quando dois trabalhos recebem o mesmo nome, isso n\u00e3o significa que sejam iguais.<\/p>\n\n\n\n Um adesivamento de ve\u00edculo pode mudar conforme o carro, o material, a dificuldade de aplica\u00e7\u00e3o e o tempo necess\u00e1rio. Uma fachada muda conforme medida, estrutura, acesso, acabamento e instala\u00e7\u00e3o. Uma letra caixa pode variar completamente dependendo do material utilizado, do tamanho, da ilumina\u00e7\u00e3o e da complexidade da montagem.<\/p>\n\n\n\n Por isso, o empres\u00e1rio desenvolve ao longo dos anos uma s\u00e9rie de atalhos mentais. Ele olha para o trabalho, lembra de algo parecido, estima o material, considera a dificuldade, pensa no pre\u00e7o que o mercado costuma aceitar e chega a um valor. Muitas vezes esse racioc\u00ednio funciona muito bem justamente porque foi constru\u00eddo com muita experi\u00eancia pr\u00e1tica.<\/p>\n\n\n\n O problema aparece quando s\u00f3 uma pessoa consegue fazer esse racioc\u00ednio. Se praticamente todo or\u00e7amento diferente precisa voltar para o propriet\u00e1rio, a empresa criou uma depend\u00eancia. E quanto mais ela cresce, maior fica o n\u00famero de decis\u00f5es que continuam precisando passar pela mesma pessoa.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o faz sentido tratar experi\u00eancia como algo ruim. O feeling do empres\u00e1rio foi constru\u00eddo por anos de erros, acertos, negocia\u00e7\u00f5es, produ\u00e7\u00e3o e conviv\u00eancia com o mercado. Muitas empresas chegaram at\u00e9 onde est\u00e3o justamente porque o dono desenvolveu uma capacidade muito boa de olhar para um trabalho e perceber se determinado pre\u00e7o parece alto, baixo ou adequado.<\/p>\n\n\n\n O problema n\u00e3o est\u00e1 em usar experi\u00eancia. O problema est\u00e1 em usar apenas experi\u00eancia<\/strong>, sem conseguir transformar parte desse conhecimento em refer\u00eancias que a pr\u00f3pria empresa possa utilizar.<\/p>\n\n\n\n Quando n\u00e3o existe uma base organizada, cada novo trabalho precisa ser pensado praticamente do zero. Mesmo servi\u00e7os que j\u00e1 passaram in\u00fameras vezes pela produ\u00e7\u00e3o continuam exigindo uma nova an\u00e1lise porque n\u00e3o existe uma l\u00f3gica registrada que ajude a responder como aquele pre\u00e7o foi formado.<\/p>\n\n\n\n O empres\u00e1rio sabe fazer, mas muitas vezes n\u00e3o consegue explicar completamente como chegou ao n\u00famero. E, enquanto esse racioc\u00ednio n\u00e3o pode ser explicado, ele tamb\u00e9m \u00e9 muito dif\u00edcil de replicar.<\/p>\n\n\n\n Criar processo n\u00e3o significa eliminar o feeling. Significa fazer com que ele deixe de ser a \u00fanica base dispon\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n Processo n\u00e3o significa criar uma tabela r\u00edgida e obrigar todos os trabalhos a caber nela. Em uma produ\u00e7\u00e3o sob medida isso nem faria sentido. O objetivo \u00e9 criar uma l\u00f3gica que permita compreender os recursos envolvidos em cada servi\u00e7o e usar essa l\u00f3gica como refer\u00eancia para tomar decis\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n No or\u00e7amento, uma forma de come\u00e7ar a construir essa base \u00e9 entender tr\u00eas elementos que aparecem constantemente na produ\u00e7\u00e3o de comunica\u00e7\u00e3o visual: m\u00e1quina, material e m\u00e3o de obra<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Isso n\u00e3o significa que esses sejam os \u00fanicos custos de uma empresa. Existem impostos, despesas administrativas, vendas, estrutura e v\u00e1rias outras coisas que fazem parte da opera\u00e7\u00e3o. Mas, quando olhamos para a execu\u00e7\u00e3o de um trabalho, m\u00e1quina, material e m\u00e3o de obra ajudam a decompor aquilo que efetivamente ser\u00e1 necess\u00e1rio para produzir.<\/p>\n\n\n\n O material representa aquilo que ser\u00e1 consumido. A m\u00e1quina representa a estrutura produtiva utilizada. A m\u00e3o de obra representa o tempo das pessoas e dos setores envolvidos.<\/p>\n\n\n\n Quando essas refer\u00eancias come\u00e7am a existir, o or\u00e7amento deixa de ser apenas uma pergunta sobre \u201cquanto cobrar\u201d e passa a ser uma an\u00e1lise sobre o que \u00e9 necess\u00e1rio para produzir<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 a\u00ed que entra a composi\u00e7\u00e3o. Em vez de tratar um servi\u00e7o apenas pelo seu nome e associar a ele um pre\u00e7o, a empresa come\u00e7a a decompor esse servi\u00e7o nos recursos que fazem parte da produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Quando algu\u00e9m pergunta quanto cobrar para adesivar um ve\u00edculo, por exemplo, a an\u00e1lise deixa de ser apenas \u201cquanto normalmente cobramos por um adesivamento?\u201d. A empresa pode observar quanto material ser\u00e1 utilizado, quanto tempo de impress\u00e3o ser\u00e1 necess\u00e1rio, quantas horas ser\u00e3o gastas no acabamento e na aplica\u00e7\u00e3o, quais pessoas participar\u00e3o e se existem outros recursos envolvidos naquele trabalho.<\/p>\n\n\n\n O servi\u00e7o continua sendo um adesivamento de ve\u00edculo, mas agora existe uma estrutura por tr\u00e1s do n\u00famero. Essa estrutura n\u00e3o elimina as particularidades daquele trabalho, apenas cria uma refer\u00eancia que pode ser analisada e conferida.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 essa mudan\u00e7a que come\u00e7a a transformar or\u00e7amento em processo. O pre\u00e7o deixa de nascer somente de uma percep\u00e7\u00e3o e passa a ter uma l\u00f3gica que outras pessoas tamb\u00e9m conseguem enxergar.<\/p>\n\n\n\n Entre m\u00e1quina, material e m\u00e3o de obra, o material costuma ser a refer\u00eancia que as empresas enxergam com mais facilidade. Existe o pre\u00e7o da bobina, da lona, da chapa de ACM, da tinta e de tudo aquilo que ser\u00e1 consumido diretamente na produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Se um trabalho utiliza determinada quantidade de material, \u00e9 relativamente simples calcular o valor correspondente. O problema \u00e9 que olhar apenas para material d\u00e1 uma vis\u00e3o muito incompleta da produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Grande parte dos custos que dificultam a precifica\u00e7\u00e3o est\u00e1 justamente nos outros dois elementos. Quanto custa utilizar determinado equipamento? Quanto custa uma hora da equipe de acabamento? Quanto representa uma hora de serralheria ou de instala\u00e7\u00e3o?<\/p>\n\n\n\n Quando essas informa\u00e7\u00f5es n\u00e3o existem, a empresa enxerga muito bem aquilo que compra, mas continua tendo dificuldade para entender quanto custa aquilo que produz.<\/p>\n\n\n\n O custo de uma m\u00e1quina n\u00e3o pode ser resumido apenas \u00e0 energia consumida enquanto ela est\u00e1 funcionando. Existe aquisi\u00e7\u00e3o, manuten\u00e7\u00e3o, desgaste, capacidade produtiva e uma estrutura inteira que precisa ser mantida para que aquele equipamento esteja dispon\u00edvel para produzir.<\/p>\n\n\n\n Existe ainda uma quest\u00e3o importante: o custo precisa ser relacionado \u00e0 capacidade produtiva daquela m\u00e1quina. Um equipamento dispon\u00edvel durante o m\u00eas, mas utilizado poucas horas de forma produtiva, distribui seu custo de maneira diferente de um equipamento que possui uma utiliza\u00e7\u00e3o muito maior.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 por isso que duas empresas podem possuir equipamentos semelhantes e, ainda assim, apresentar custos diferentes para executar um mesmo tipo de trabalho. A m\u00e1quina \u00e9 parecida, mas a forma como aquela estrutura \u00e9 utilizada n\u00e3o necessariamente \u00e9.<\/p>\n\n\n\n Quando a empresa cria uma refer\u00eancia para a hora de utiliza\u00e7\u00e3o dos equipamentos, ela consegue incorporar essa informa\u00e7\u00e3o \u00e0s composi\u00e7\u00f5es e come\u00e7a a enxergar de forma mais clara quanto aquela etapa representa dentro do trabalho.<\/p>\n\n\n\n A mesma l\u00f3gica vale para a m\u00e3o de obra. Saber quanto uma pessoa recebe n\u00e3o \u00e9 suficiente para entender quanto custa uma hora produtiva daquele setor.<\/p>\n\n\n\n Existe o custo total daquela pessoa para a empresa, mas tamb\u00e9m existe a quantidade de horas que efetivamente se transforma em produ\u00e7\u00e3o. Nem toda hora paga \u00e9 uma hora que pode ser aplicada diretamente em um trabalho.<\/p>\n\n\n\n Durante a rotina existem organiza\u00e7\u00e3o, espera, deslocamento, manuten\u00e7\u00e3o, reuni\u00f5es, retrabalho e v\u00e1rias outras situa\u00e7\u00f5es que consomem tempo. Por isso, quando a empresa quer compreender o custo da m\u00e3o de obra, precisa olhar n\u00e3o apenas para quanto paga, mas tamb\u00e9m para quanto consegue produzir com aquela estrutura.<\/p>\n\n\n\n Essa diferen\u00e7a \u00e9 importante porque empresas com folhas de pagamento parecidas podem ter custos de produ\u00e7\u00e3o muito diferentes. Uma delas pode levar quatro horas para executar uma atividade que outra realiza em oito. Nesse caso, o problema n\u00e3o est\u00e1 necessariamente no sal\u00e1rio, mas na produtividade.<\/p>\n\n\n\n E \u00e9 justamente por isso que custo e produtividade come\u00e7am a se encontrar. Esse encontro \u00e9 o tema central do pr\u00f3ximo cap\u00edtulo desta s\u00e9rie, Gest\u00e3o sem Atalhos \u2013 #5 \u2013 Produtividade: o lucro est\u00e1 na efici\u00eancia<\/a>.<\/p>\n\n\n\n O mercado pode praticar uma determinada faixa de pre\u00e7o, mas isso n\u00e3o significa que todas as empresas consigam trabalhar nessa faixa com a mesma rentabilidade.<\/p>\n\n\n\n Uma empresa pode ter equipamentos mais produtivos, enquanto outra mant\u00e9m uma estrutura maior do que precisa. Uma pode executar determinada etapa rapidamente e outra consumir muitas horas. Uma pode ter pouco desperd\u00edcio e outra perder material constantemente.<\/p>\n\n\n\n Por isso, copiar o pre\u00e7o de um concorrente n\u00e3o resolve a forma\u00e7\u00e3o de pre\u00e7o. O mercado pode servir como uma refer\u00eancia comercial, mas ele n\u00e3o conhece a estrutura da sua empresa.<\/p>\n\n\n\n Esse \u00e9 um ponto importante da gest\u00e3o: o mercado mostra por quanto um produto ou servi\u00e7o est\u00e1 sendo vendido; a estrutura de custos mostra se a sua empresa consegue vend\u00ea-lo por aquele valor.<\/strong> Essa rela\u00e7\u00e3o entre pre\u00e7o de mercado e estrutura de custos \u00e9 o tema de O mercado define o pre\u00e7o, sua gest\u00e3o define o lucro<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Quando n\u00e3o existe essa base, o empres\u00e1rio olha apenas para o pre\u00e7o externo. Quando existe, ele consegue comparar mercado e opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Uma obje\u00e7\u00e3o comum quando se fala em composi\u00e7\u00e3o \u00e9 imaginar que o c\u00e1lculo passar\u00e1 a determinar obrigatoriamente o pre\u00e7o final. N\u00e3o \u00e9 essa a fun\u00e7\u00e3o do processo.<\/p>\n\n\n\n O mercado continua existindo, o cliente continua negociando e a empresa continua podendo trabalhar com margens diferentes. Dependendo da situa\u00e7\u00e3o, pode fazer sentido conceder um desconto, aceitar um servi\u00e7o estrat\u00e9gico ou at\u00e9 trabalhar com uma margem menor.<\/p>\n\n\n\n A diferen\u00e7a \u00e9 que essa decis\u00e3o passa a acontecer sobre uma refer\u00eancia. Em vez de pensar apenas \u201cacho que consigo fazer por esse valor\u201d, o empres\u00e1rio consegue saber o que sua estrutura indica, qual margem est\u00e1 sendo reduzida e at\u00e9 onde consegue negociar.<\/p>\n\n\n\n A composi\u00e7\u00e3o n\u00e3o elimina a decis\u00e3o. Ela melhora a qualidade da decis\u00e3o<\/strong>, porque mostra o que existe por tr\u00e1s daquele pre\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n Enquanto o or\u00e7amento depende apenas da experi\u00eancia pessoal do dono, qualquer situa\u00e7\u00e3o diferente precisa voltar para ele. O comercial pode at\u00e9 montar propostas simples, mas basta surgir algo fora do padr\u00e3o para que novamente seja necess\u00e1rio perguntar qual pre\u00e7o deve ser utilizado.<\/p>\n\n\n\n Quando existe uma composi\u00e7\u00e3o organizada, a l\u00f3gica come\u00e7a a ficar vis\u00edvel. Outra pessoa consegue entender quais materiais entram no trabalho, quais equipamentos ser\u00e3o utilizados e quanto tempo de m\u00e3o de obra normalmente \u00e9 necess\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n Isso n\u00e3o significa que o dono deixa de participar dos or\u00e7amentos. Ele continua sendo importante principalmente nas exce\u00e7\u00f5es, nas decis\u00f5es estrat\u00e9gicas e nos trabalhos realmente diferentes.<\/p>\n\n\n\n A mudan\u00e7a \u00e9 outra: ele deixa de ser necess\u00e1rio em todos<\/strong> os or\u00e7amentos.<\/p>\n\n\n\n Uma pessoa pode montar, outra pode conferir e o comercial passa a trabalhar com par\u00e2metros. A empresa deixa de depender de uma resposta improvisada para cada situa\u00e7\u00e3o e come\u00e7a a utilizar aquilo que j\u00e1 aprendeu.<\/p>\n\n\n\n Criar uma composi\u00e7\u00e3o \u00e9 uma parte importante do processo, mas n\u00e3o \u00e9 o fim. Se a empresa cria refer\u00eancias e nunca verifica o que realmente aconteceu na produ\u00e7\u00e3o, corre o risco de simplesmente organizar estimativas erradas.<\/p>\n\n\n\n Imagine que um trabalho foi vendido considerando cinco horas de m\u00e3o de obra e, na produ\u00e7\u00e3o, levou oito. Essa diferen\u00e7a cont\u00e9m uma informa\u00e7\u00e3o importante.<\/p>\n\n\n\n Talvez o or\u00e7amento tenha considerado um tempo incorreto. Talvez a produ\u00e7\u00e3o esteja abaixo do esperado. Pode ter surgido algum problema que n\u00e3o havia sido previsto ou aquela refer\u00eancia simplesmente pode estar desatualizada.<\/p>\n\n\n\n O ponto \u00e9 que or\u00e7amento e produ\u00e7\u00e3o n\u00e3o deveriam funcionar como \u00e1reas desconectadas. O or\u00e7amento cria uma expectativa sobre aquilo que deveria acontecer, enquanto a produ\u00e7\u00e3o mostra aquilo que realmente aconteceu.<\/p>\n\n\n\n A compara\u00e7\u00e3o entre os dois \u00e9 o que permite aprender.<\/p>\n\n\n\n Quando a empresa come\u00e7a a comparar aquilo que estimou com aquilo que efetivamente utilizou, ela passa a construir refer\u00eancias pr\u00f3prias.<\/p>\n\n\n\n Se o or\u00e7amento previa cinco horas e foram utilizadas oito, existe algo para investigar. Se previa determinada quantidade de material e a produ\u00e7\u00e3o consumiu mais, tamb\u00e9m existe informa\u00e7\u00e3o. Se uma instala\u00e7\u00e3o sempre demora mais do que o previsto, talvez a composi\u00e7\u00e3o precise mudar ou talvez exista um problema no processo de instala\u00e7\u00e3o. Esse \u00e9 o tipo de preju\u00edzo silencioso detalhado em Gest\u00e3o sem Atalhos \u2013 #3 \u2013 Tempo, o preju\u00edzo invis\u00edvel<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Isso vai muito al\u00e9m de simplesmente calcular pre\u00e7o. A empresa passa a utilizar o pr\u00f3prio hist\u00f3rico para entender sua opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n O or\u00e7amento gera uma refer\u00eancia para a produ\u00e7\u00e3o. A produ\u00e7\u00e3o devolve informa\u00e7\u00e3o para melhorar o pr\u00f3ximo or\u00e7amento. Aos poucos, forma-se um ciclo em que a empresa deixa de partir do zero a cada novo trabalho.<\/p>\n\n\n\n Esse \u00e9 um processo muito mais maduro do que simplesmente cadastrar pre\u00e7os.<\/p>\n\n\n\n Imagine que durante alguns meses a empresa acompanhe determinado tipo de servi\u00e7o e perceba que aquilo que historicamente era estimado em seis horas normalmente consome oito.<\/p>\n\n\n\n Essa informa\u00e7\u00e3o pode corrigir o pr\u00f3ximo or\u00e7amento, mas tamb\u00e9m abre uma nova pergunta: por que estamos levando oito horas?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Talvez esse seja realmente o tempo necess\u00e1rio. Mas talvez exista retrabalho, uma etapa mal organizada, uma dificuldade recorrente ou uma oportunidade de melhorar a produtividade.<\/p>\n\n\n\n Quando a empresa chega a esse ponto, composi\u00e7\u00e3o deixa de servir apenas para precifica\u00e7\u00e3o. Ela come\u00e7a a servir tamb\u00e9m para gest\u00e3o da produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n O or\u00e7amento passa a aprender com o realizado, e o realizado come\u00e7a a ser analisado a partir do que havia sido estimado.<\/p>\n\n\n\n Quando um servi\u00e7o \u00e9 tratado apenas como um valor final, grande parte das informa\u00e7\u00f5es da opera\u00e7\u00e3o fica escondida. A empresa sabe que vendeu um trabalho por determinado pre\u00e7o, mas n\u00e3o consegue enxergar claramente o que consumiu para entreg\u00e1-lo.<\/p>\n\n\n\n Quando esse mesmo servi\u00e7o \u00e9 decomposto, fica mais f\u00e1cil perceber onde os recursos est\u00e3o sendo utilizados. Pode existir excesso de material, uma etapa de acabamento que consome muito tempo, um equipamento trabalhando abaixo da capacidade ou uma instala\u00e7\u00e3o que frequentemente exige mais horas do que o previsto.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 por isso que uma base de custos n\u00e3o serve somente para dizer quanto cobrar. Ela tamb\u00e9m ajuda a entender como a empresa produz.<\/p>\n\n\n\n E, quando a empresa come\u00e7a a enxergar as partes do processo, consegue investigar aquilo que antes aparecia apenas como uma sensa\u00e7\u00e3o de que determinado servi\u00e7o \u201cd\u00e1 muito trabalho\u201d.<\/p>\n\n\n\n Essa \u00e9 uma situa\u00e7\u00e3o que tamb\u00e9m muda quando existe uma composi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Imagine que a estrutura da empresa indique que determinado trabalho deveria ser vendido por R$ 8 mil, enquanto o mercado normalmente aceita R$ 6 mil. Sem uma base de custos, a leitura tende a ser simples: \u201cmeu concorrente consegue fazer mais barato\u201d.<\/p>\n\n\n\n Com uma composi\u00e7\u00e3o, a empresa consegue fazer uma pergunta melhor: por que eu n\u00e3o consigo executar esse trabalho dentro do pre\u00e7o que o mercado aceita?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Talvez a produtividade esteja baixa. Talvez a estrutura esteja cara demais para aquele tipo de servi\u00e7o. Talvez o equipamento utilizado n\u00e3o seja adequado, exista desperd\u00edcio ou o processo consuma mais m\u00e3o de obra do que deveria.<\/p>\n\n\n\n Tamb\u00e9m existe a possibilidade de aquele tipo de trabalho simplesmente n\u00e3o fazer sentido para aquela opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n A composi\u00e7\u00e3o n\u00e3o responde automaticamente qual dessas hip\u00f3teses est\u00e1 correta. O que ela faz \u00e9 dar informa\u00e7\u00e3o para que a empresa investigue, em vez de simplesmente copiar um pre\u00e7o e torcer para que no final sobre dinheiro.<\/p>\n\n\n\n Talvez esse seja o ponto mais importante dessa discuss\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Ao longo dos anos, o empres\u00e1rio aprende muita coisa. Ele aprende quais materiais funcionam melhor, quanto determinado trabalho costuma demorar, qual m\u00e1quina \u00e9 mais adequada, quais etapas d\u00e3o problema e at\u00e9 quais servi\u00e7os parecem bons na venda, mas se tornam ruins quando chegam \u00e0 produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Enquanto todo esse conhecimento permanece apenas na cabe\u00e7a dele, quem est\u00e1 aprendendo \u00e9 a pessoa, n\u00e3o a empresa<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Quando uma composi\u00e7\u00e3o \u00e9 criada, um tempo \u00e9 registrado, uma refer\u00eancia \u00e9 corrigida e aquilo que foi estimado \u00e9 comparado com o realizado, parte dessa experi\u00eancia come\u00e7a a se transformar em informa\u00e7\u00e3o da empresa.<\/p>\n\n\n\n Outra pessoa pode utilizar essa refer\u00eancia. A produ\u00e7\u00e3o pode question\u00e1-la. O comercial pode consultar. A gest\u00e3o pode analisar e melhorar.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 isso que processo faz: transforma conhecimento individual em conhecimento que a organiza\u00e7\u00e3o consegue repetir, conferir e aperfei\u00e7oar. \u00c9 essa mesma depend\u00eancia da mem\u00f3ria do dono que impede a empresa de crescer sem esbarrar constantemente nele, tema de Gest\u00e3o por Mem\u00f3ria: por que sua empresa depende demais de voc\u00ea para crescer<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Uma empresa n\u00e3o deixa de depender do propriet\u00e1rio simplesmente porque contratou mais pessoas. Se cada novo funcion\u00e1rio precisa perguntar ao dono como fazer, a empresa apenas aumentou o n\u00famero de pessoas que dependem dele.<\/p>\n\n\n\n Delegar exige refer\u00eancia. A pessoa precisa saber qual \u00e9 a l\u00f3gica, quais crit\u00e9rios utilizar e quando determinada situa\u00e7\u00e3o realmente precisa subir para outra decis\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n No or\u00e7amento, isso significa entender como o pre\u00e7o foi formado. Na produ\u00e7\u00e3o, significa saber aquilo que deveria acontecer e registrar o que realmente aconteceu. Na gest\u00e3o, significa conseguir comparar essas informa\u00e7\u00f5es e utilizar as diferen\u00e7as para melhorar o processo.<\/p>\n\n\n\n O dono continua sendo importante, mas come\u00e7a a atuar em outro n\u00edvel. Em vez de definir cada pre\u00e7o, pode analisar margens. Em vez de responder quanto tempo determinada atividade deveria levar, pode acompanhar produtividade. Em vez de resolver cada exce\u00e7\u00e3o individualmente, pode investigar por que determinada exce\u00e7\u00e3o continua acontecendo.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 essa mudan\u00e7a de fun\u00e7\u00e3o que permite que uma empresa cres\u00e7a sem aumentar, na mesma propor\u00e7\u00e3o, a depend\u00eancia do propriet\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n Falar de composi\u00e7\u00e3o, custo de m\u00e1quina, custo de m\u00e3o de obra, produtividade e estimado x realizado pode dar a impress\u00e3o de que a empresa precisa estruturar tudo imediatamente.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o precisa.<\/p>\n\n\n\n Uma empresa que hoje depende completamente do dono para fazer or\u00e7amento provavelmente criar\u00e1 um problema ainda maior se tentar cadastrar centenas de composi\u00e7\u00f5es detalhadas de uma s\u00f3 vez.<\/p>\n\n\n\n O caminho pode come\u00e7ar pelos trabalhos que mais se repetem. Quais servi\u00e7os representam boa parte dos or\u00e7amentos? Quais produtos aparecem toda semana? Quais perguntas de pre\u00e7o interrompem o dono constantemente?<\/p>\n\n\n\n A empresa pode come\u00e7ar por esses trabalhos, entender quais materiais costumam ser utilizados, quais equipamentos participam e quanto tempo de m\u00e3o de obra normalmente \u00e9 necess\u00e1rio. A partir da\u00ed cria uma primeira refer\u00eancia, utiliza, compara com a produ\u00e7\u00e3o e corrige aquilo que n\u00e3o correspondeu \u00e0 realidade.<\/p>\n\n\n\n Depois avan\u00e7a para outros servi\u00e7os.<\/p>\n\n\n\n A gest\u00e3o pode ser profunda sem exigir que toda essa profundidade seja implantada no primeiro dia. O processo amadurece conforme a empresa utiliza, mede e melhora aquilo que come\u00e7ou a organizar.<\/p>\n\n\n\n Dentro de um sistema de gest\u00e3o, essa costuma ser a mesma l\u00f3gica de implanta\u00e7\u00e3o: cadastro, or\u00e7amento, composi\u00e7\u00e3o e compara\u00e7\u00e3o com a produ\u00e7\u00e3o evoluindo em etapas, n\u00e3o todos de uma vez.<\/p>\n\n\n\n Um sistema de gest\u00e3o<\/a> pode organizar composi\u00e7\u00f5es, custos, refer\u00eancias de m\u00e1quina, m\u00e3o de obra, pedidos e informa\u00e7\u00f5es da produ\u00e7\u00e3o. Pode automatizar c\u00e1lculos, armazenar hist\u00f3ricos e facilitar compara\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Mas nenhuma ferramenta consegue substituir o entendimento da pr\u00f3pria opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Se a empresa n\u00e3o sabe quais recursos formam determinado trabalho, o sistema apenas recebe uma informa\u00e7\u00e3o incompleta. Se ningu\u00e9m registra o tempo utilizado, n\u00e3o existe realizado para comparar. Se uma mudan\u00e7a feita durante a produ\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 registrada, aquela informa\u00e7\u00e3o continua dependendo da mem\u00f3ria de algu\u00e9m.<\/p>\n\n\n\n Por isso, sistema e processo precisam caminhar juntos. A ferramenta ajuda a organizar e repetir uma l\u00f3gica, mas a empresa precisa construir essa l\u00f3gica e criar uma rotina capaz de aliment\u00e1-la.<\/p>\n\n\n\n E esse tamb\u00e9m \u00e9 um dos motivos pelos quais tentar come\u00e7ar utilizando todos os recursos de um sistema pode tornar a implanta\u00e7\u00e3o pesada demais. Antes de aprofundar os controles, \u00e9 preciso criar a rotina de registrar aquilo que acontece e fazer com que os primeiros processos realmente sejam utilizados.<\/p>\n\n\n\n Existe muito conhecimento dentro de uma empresa de comunica\u00e7\u00e3o visual, e grande parte dele foi constru\u00eddo na pr\u00e1tica. O empres\u00e1rio sabe quais materiais funcionam, qual equipamento utilizar, quanto determinado servi\u00e7o provavelmente vai levar e quando um pre\u00e7o parece bom ou perigoso.<\/p>\n\n\n\n Esse conhecimento continua tendo valor. O problema come\u00e7a quando toda a empresa depende de uma \u00fanica pessoa para acess\u00e1-lo.<\/p>\n\n\n\n Criar processo n\u00e3o significa eliminar a experi\u00eancia do dono nem transformar uma produ\u00e7\u00e3o sob medida em uma f\u00e1brica de produtos iguais. Significa pegar aquilo que pode ser compreendido, registrado e repetido e transformar em refer\u00eancia para a empresa.<\/p>\n\n\n\n No or\u00e7amento, uma das bases para isso est\u00e1 em m\u00e1quina, material e m\u00e3o de obra<\/strong>. A partir da\u00ed \u00e9 poss\u00edvel construir composi\u00e7\u00f5es, relacionar custo com produtividade e comparar aquilo que foi estimado com o que realmente aconteceu na produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Com o tempo, o hist\u00f3rico deixa de servir apenas para lembrar o passado e passa a melhorar as pr\u00f3ximas decis\u00f5es. A produ\u00e7\u00e3o ensina o or\u00e7amento, o or\u00e7amento cria refer\u00eancia para a produ\u00e7\u00e3o e a empresa come\u00e7a a construir conhecimento pr\u00f3prio.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o existe f\u00f3rmula pronta capaz de fazer isso da mesma maneira para todas as empresas. Cada opera\u00e7\u00e3o possui estrutura, produtividade, processos e realidade diferentes.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 justamente por isso que esta s\u00e9rie se chama Gest\u00e3o sem Atalhos<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Porque chega um momento em que crescer exige mais do que saber fazer. Exige transformar aquilo que o dono aprendeu ao longo dos anos em algo que a empresa tamb\u00e9m consiga entender, repetir e melhorar.<\/p>\n\n\n\n E quando isso acontece, o empres\u00e1rio deixa de ser a \u00fanica pessoa capaz de responder \u201cquanto eu cobro por esse trabalho?\u201d e come\u00e7a a ocupar mais tempo com aquilo que deveria ser uma das suas principais fun\u00e7\u00f5es: administrar.<\/p>\n\n\n\n Esse \u00e9 um dos motivos pelos quais a Atrupe Sistemas, especializada em gest\u00e3o para gr\u00e1ficas e empresas de comunica\u00e7\u00e3o visual, trata composi\u00e7\u00e3o de m\u00e1quina, material e m\u00e3o de obra como uma etapa natural da evolu\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o dentro do M\u00e9todo Atrupe<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Quando o or\u00e7amento depende s\u00f3 do feeling do dono, falta processo. 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O problema n\u00e3o \u00e9 o feeling<\/h2>\n\n\n\n
Transformar or\u00e7amento em processo<\/h2>\n\n\n\n
Do pre\u00e7o para a composi\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n
O material normalmente \u00e9 a parte mais f\u00e1cil<\/h2>\n\n\n\n
M\u00e1quina tamb\u00e9m precisa ter uma refer\u00eancia<\/h2>\n\n\n\n
M\u00e3o de obra n\u00e3o \u00e9 apenas sal\u00e1rio<\/h2>\n\n\n\n
Cada empresa possui um custo diferente<\/h2>\n\n\n\n
Processo n\u00e3o significa engessar o pre\u00e7o<\/h2>\n\n\n\n
Quando existe processo, outras pessoas conseguem participar<\/h2>\n\n\n\n
O or\u00e7amento precisa conversar com a produ\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n
Estimado x realizado transforma experi\u00eancia em informa\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n
O or\u00e7amento tamb\u00e9m precisa aprender<\/h2>\n\n\n\n
M\u00e1quina, material e m\u00e3o de obra ajudam a enxergar onde est\u00e1 o problema<\/h2>\n\n\n\n
E se o mercado n\u00e3o aceitar o pre\u00e7o?<\/h2>\n\n\n\n
Processo cria mem\u00f3ria para a empresa<\/h2>\n\n\n\n
Ter mais funcion\u00e1rios n\u00e3o elimina a depend\u00eancia do dono<\/h2>\n\n\n\n
Processos n\u00e3o precisam ser criados todos de uma vez<\/h2>\n\n\n\n
O sistema ajuda, mas n\u00e3o cria o processo sozinho<\/h2>\n\n\n\n
Gest\u00e3o sem Atalhos: processo \u00e9 transformar experi\u00eancia em empresa<\/h2>\n\n\n\n