A discuss\u00e3o sobre o fim da escala 6×1 colocou a jornada de trabalho no centro do debate empresarial. A proposta aprovada pela C\u00e2mara prev\u00ea redu\u00e7\u00e3o gradual da jornada m\u00e1xima semanal de 44 para 40 horas, com dois dias de descanso, sem redu\u00e7\u00e3o salarial. Em agosto de 2026, o tema segue em discuss\u00e3o no Senado e continua entre as prioridades da pauta legislativa.<\/p>\n\n\n\n
Para quem administra uma empresa, a primeira preocupa\u00e7\u00e3o \u00e9 quase autom\u00e1tica: se a quantidade de horas dispon\u00edveis diminuir e o custo da folha permanecer, cada hora dispon\u00edvel ficar\u00e1 mais cara. Como repassar esse aumento?<\/p>\n\n\n\n
A pergunta faz sentido.<\/p>\n\n\n\n
Mas, para empresas de comunica\u00e7\u00e3o visual, existe uma pergunta anterior e ainda mais importante:<\/p>\n\n\n\n
voc\u00ea sabe quanto tempo realmente precisa para produzir aquilo que vende?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Porque, se a empresa n\u00e3o conhece sua pr\u00f3pria capacidade produtiva, n\u00e3o adianta simplesmente calcular um percentual e acrescent\u00e1-lo aos pre\u00e7os. O problema pode ser muito maior do que uma mudan\u00e7a na jornada.<\/p>\n\n\n\n Pode estar na forma como o tempo j\u00e1 \u00e9 utilizado hoje.<\/p>\n\n\n\n A C\u00e2mara dos Deputados aprovou em maio de 2026 a PEC 221\/2019, que prev\u00ea o fim da escala de seis dias de trabalho por um de descanso e a redu\u00e7\u00e3o da jornada semanal para 40 horas, com dois dias de repouso. O texto prev\u00ea uma transi\u00e7\u00e3o: primeiro para 42 horas e, posteriormente, para 40 horas semanais. A proposta ainda depende da tramita\u00e7\u00e3o no Senado antes de qualquer mudan\u00e7a constitucional entrar em vigor.<\/p>\n\n\n\n Portanto, n\u00e3o existe hoje uma nova regra j\u00e1 valendo para todas as empresas.<\/p>\n\n\n\n O que existe \u00e9 uma discuss\u00e3o bastante concreta sobre redu\u00e7\u00e3o da jornada sem redu\u00e7\u00e3o salarial.<\/p>\n\n\n\n E isso traz uma consequ\u00eancia gerencial importante.<\/p>\n\n\n\n Se uma empresa possui determinado custo mensal de m\u00e3o de obra e passa a dispor de menos horas para transformar esse custo em produ\u00e7\u00e3o, cada hora dispon\u00edvel passa a carregar uma parcela maior da estrutura.<\/p>\n\n\n\n Na teoria, parece simples:<\/p>\n\n\n\n menos horas dispon\u00edveis para produzir significam que cada hora precisa gerar mais resultado.<\/p>\n\n\n\n Na pr\u00e1tica, principalmente na comunica\u00e7\u00e3o visual, essa conta \u00e9 muito mais dif\u00edcil.<\/p>\n\n\n\n Imagine uma empresa que possui uma equipe capaz de oferecer determinado n\u00famero de horas de trabalho por m\u00eas.<\/p>\n\n\n\n Essas horas s\u00e3o utilizadas para criar arquivos, imprimir, cortar, montar, soldar, pintar, realizar acabamentos, carregar ve\u00edculos e instalar trabalhos nos clientes.<\/p>\n\n\n\n Se a quantidade total de horas dispon\u00edveis diminuir e o custo da equipe permanecer semelhante, a empresa ter\u00e1 menos capacidade de produ\u00e7\u00e3o dispon\u00edvel para absorver sua folha.<\/p>\n\n\n\n Isso n\u00e3o significa necessariamente que o pre\u00e7o de todos os produtos dever\u00e1 subir na mesma propor\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n A empresa pode melhorar processos, reduzir retrabalhos, aumentar produtividade, reorganizar escalas ou encontrar maneiras diferentes de utilizar sua capacidade.<\/p>\n\n\n\n Mas existe uma condi\u00e7\u00e3o para fazer qualquer uma dessas coisas:<\/p>\n\n\n\n ela precisa saber como as horas s\u00e3o utilizadas atualmente.<\/p>\n\n\n\n Sem essa informa\u00e7\u00e3o, n\u00e3o existe base segura para saber quanto a mudan\u00e7a realmente afetar\u00e1 seu custo.<\/p>\n\n\n\n Esse \u00e9 um dos grandes desafios da comunica\u00e7\u00e3o visual.<\/p>\n\n\n\n Muitas empresas sabem aproximadamente quanto gastam com sal\u00e1rios. Sabem o valor do aluguel, conhecem seus fornecedores e conseguem identificar o pre\u00e7o de uma chapa de ACM, uma bobina de adesivo ou uma lona.<\/p>\n\n\n\n Mas poucas conseguem responder com seguran\u00e7a:<\/p>\n\n\n\n quantas horas realmente precisamos para produzir tudo aquilo que vendemos?<\/strong><\/p>\n\n\n\n E n\u00e3o \u00e9 porque o empres\u00e1rio ignora a import\u00e2ncia do tempo.<\/p>\n\n\n\n Medir tempo em uma produ\u00e7\u00e3o sob medida n\u00e3o \u00e9 simples.<\/p>\n\n\n\n Cada trabalho \u00e9 diferente. Cada equipe trabalha de uma maneira. Cada equipamento possui uma capacidade. Cada instala\u00e7\u00e3o apresenta condi\u00e7\u00f5es pr\u00f3prias. Uma fachada pode levar algumas horas em determinado local e praticamente um dia inteiro em outro.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 justamente essa variedade que torna a gest\u00e3o de uma empresa de comunica\u00e7\u00e3o visual diferente da gest\u00e3o de um com\u00e9rcio tradicional.<\/p>\n\n\n\n A empresa n\u00e3o compra um produto pronto por R$ 50 e simplesmente vende por R$ 100.<\/p>\n\n\n\n Ela compra materiais e utiliza pessoas, equipamentos, conhecimento e tempo para transform\u00e1-los em algo que ainda n\u00e3o existia.<\/p>\n\n\n\n Por isso, o tempo faz parte do produto.<\/p>\n\n\n\n Uma gr\u00e1fica r\u00e1pida pode produzir centenas de impressos em determinado per\u00edodo utilizando relativamente pouca interven\u00e7\u00e3o manual.<\/p>\n\n\n\n Uma empresa que trabalha com fachadas pode utilizar cria\u00e7\u00e3o, impress\u00e3o, serralheria, pintura, montagem e instala\u00e7\u00e3o no mesmo pedido.<\/p>\n\n\n\n Uma letra caixa pode exigir diversas etapas manuais. Um adesivo aplicado pode consumir pouco material e muitas horas de m\u00e3o de obra. Uma fachada em ACM pode envolver dias de produ\u00e7\u00e3o e ainda depender de uma instala\u00e7\u00e3o dif\u00edcil.<\/p>\n\n\n\n Isso significa que dois trabalhos vendidos pelo mesmo valor podem consumir quantidades completamente diferentes da estrutura da empresa.<\/p>\n\n\n\n E \u00e9 justamente por isso que uma redu\u00e7\u00e3o na quantidade de horas dispon\u00edveis n\u00e3o pode ser tratada apenas com uma porcentagem adicionada \u00e0 tabela de pre\u00e7os.<\/p>\n\n\n\n Primeiro \u00e9 necess\u00e1rio entender como cada tipo de trabalho consome capacidade.<\/p>\n\n\n\n Do ponto de vista gerencial, se o custo mensal da m\u00e3o de obra permanecer e houver uma redu\u00e7\u00e3o na quantidade de horas dispon\u00edveis, o custo por hora dispon\u00edvel tende a aumentar.<\/p>\n\n\n\n Um exemplo simplificado ajuda a entender.<\/p>\n\n\n\n Imagine que determinada estrutura de m\u00e3o de obra custe R$ 20 mil por m\u00eas e ofere\u00e7a 800 horas dispon\u00edveis para produ\u00e7\u00e3o. De maneira simplificada, esse custo representaria R$ 25 por hora dispon\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n Se o mesmo custo precisasse ser distribu\u00eddo por 730 horas, o valor por hora aumentaria.<\/p>\n\n\n\n Mas essa conta ainda n\u00e3o responde ao problema principal.<\/p>\n\n\n\n Porque hora dispon\u00edvel e hora produtiva n\u00e3o s\u00e3o necessariamente a mesma coisa.<\/p>\n\n\n\n Durante a jornada existem reuni\u00f5es, prepara\u00e7\u00e3o, movimenta\u00e7\u00e3o de materiais, ajustes de m\u00e1quinas, pausas, espera por arquivos, falta de informa\u00e7\u00f5es, retrabalho e diversas outras situa\u00e7\u00f5es que consomem tempo.<\/p>\n\n\n\n Se a empresa possui 800 horas dispon\u00edveis, isso n\u00e3o significa que consiga transformar as 800 horas diretamente em produtos vendidos.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 por isso que compreender produtividade \u00e9 muito mais importante do que simplesmente dividir sal\u00e1rio por jornada.<\/p>\n\n\n\n Esse \u00e9 um conceito fundamental para entender custos em comunica\u00e7\u00e3o visual.<\/p>\n\n\n\n Hora dispon\u00edvel \u00e9 o tempo que a empresa possui da equipe. Hora produtiva \u00e9 a parcela desse tempo que consegue ser efetivamente utilizada na produ\u00e7\u00e3o dos trabalhos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se um colaborador trabalha oito horas em determinado dia, n\u00e3o significa necessariamente que oito horas poder\u00e3o ser atribu\u00eddas diretamente aos produtos realizados.<\/p>\n\n\n\n Ele pode precisar preparar equipamentos, movimentar materiais, organizar o setor, participar de uma reuni\u00e3o ou aguardar informa\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Parte dessas atividades \u00e9 necess\u00e1ria para o funcionamento da empresa, mas n\u00e3o pode ser simplesmente ignorada.<\/p>\n\n\n\n Ela precisa ser absorvida pela produtividade da estrutura.<\/p>\n\n\n\n Quando a empresa desconhece essa rela\u00e7\u00e3o, tende a calcular seus custos utilizando uma quantidade de horas que, na pr\u00e1tica, nunca consegue produzir.<\/p>\n\n\n\n O resultado \u00e9 um custo hora aparentemente baixo e pre\u00e7os que parecem saud\u00e1veis no papel.<\/p>\n\n\n\n Existe um risco nessa discuss\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n O empres\u00e1rio pode olhar para uma poss\u00edvel redu\u00e7\u00e3o de jornada e concluir que seu custo aumentar\u00e1 porque passar\u00e1 a ter menos horas dispon\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n Mas talvez ele j\u00e1 esteja perdendo muitas dessas horas hoje.<\/p>\n\n\n\n Retrabalho, espera por material, arquivos incompletos, equipamentos parados, deslocamentos mal organizados, falta de planejamento e interrup\u00e7\u00f5es constantes podem consumir uma parcela enorme da capacidade atual.<\/p>\n\n\n\n Nesse caso, a mudan\u00e7a legal apenas tornaria mais evidente um problema que j\u00e1 existe.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 por isso que a pergunta n\u00e3o deveria ser somente:<\/p>\n\n\n\n \u201cQuanto preciso aumentar meu pre\u00e7o?\u201d<\/p>\n\n\n\n Antes disso, seria importante perguntar:<\/p>\n\n\n\n \u201cComo estou utilizando as horas que j\u00e1 pago?\u201d<\/p>\n\n\n\n Essa \u00e9 uma pergunta de gest\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Uma das consequ\u00eancias mais comuns da falta de refer\u00eancia sobre tempo \u00e9 a empresa vender mais trabalho do que consegue produzir.<\/p>\n\n\n\n Isso acontece porque o or\u00e7amento considera tempos menores do que aqueles realmente utilizados na opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Um servi\u00e7o \u00e9 vendido como se levasse cinco horas.<\/p>\n\n\n\n Na pr\u00e1tica, consome oito.<\/p>\n\n\n\n Parece apenas uma diferen\u00e7a de tr\u00eas horas.<\/p>\n\n\n\n Mas multiplique isso por v\u00e1rios trabalhos durante o m\u00eas.<\/p>\n\n\n\n A capacidade que parecia dispon\u00edvel simplesmente n\u00e3o existe.<\/p>\n\n\n\n Os trabalhos come\u00e7am a acumular, os prazos s\u00e3o empurrados, aparecem urg\u00eancias e a equipe fica constantemente sobrecarregada.<\/p>\n\n\n\n O empres\u00e1rio olha para a produ\u00e7\u00e3o e conclui que precisa contratar mais algu\u00e9m.<\/p>\n\n\n\n Talvez precise.<\/p>\n\n\n\n Mas tamb\u00e9m pode estar diante de um problema de estimativa ou produtividade.<\/p>\n\n\n\n Sem medir, \u00e9 imposs\u00edvel saber.<\/p>\n\n\n\n Essa \u00e9 uma das maneiras mais simples de come\u00e7ar a compreender produtividade.<\/p>\n\n\n\n Se um trabalho foi precificado considerando cinco horas e, de maneira recorrente, consome oito, existe uma diferen\u00e7a que precisa ser explicada.<\/p>\n\n\n\n O erro pode ter acontecido na venda.<\/p>\n\n\n\n A empresa subestimou o tempo necess\u00e1rio e vendeu poucas horas.<\/p>\n\n\n\n Pode ter acontecido na produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n O processo deveria consumir cinco horas, mas falhas, retrabalho ou baixa produtividade fizeram com que consumisse oito.<\/p>\n\n\n\n E pode ter acontecido nos dois lados.<\/p>\n\n\n\n O or\u00e7amento foi otimista demais e a produ\u00e7\u00e3o ainda apresentou problemas.<\/p>\n\n\n\n O importante \u00e9 entender que essa diferen\u00e7a n\u00e3o deveria ser simplesmente aceita como parte normal da rotina.<\/p>\n\n\n\n Se ela acontece repetidamente, existe uma informa\u00e7\u00e3o ali.<\/p>\n\n\n\n E gest\u00e3o \u00e9 justamente aprender a transformar essa diferen\u00e7a em conhecimento.<\/p>\n\n\n\n Para descobrir isso, a empresa precisa criar duas refer\u00eancias:<\/p>\n\n\n\n quanto tempo o trabalho deveria consumir e quanto tempo ele realmente consumiu.<\/strong><\/p>\n\n\n\n O primeiro n\u00famero pertence ao or\u00e7amento e \u00e0 composi\u00e7\u00e3o do servi\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n O segundo pertence \u00e0 produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Quando os dois s\u00e3o comparados, come\u00e7am a aparecer padr\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Se praticamente todos os trabalhos de determinado tipo levam mais tempo do que o previsto, talvez a refer\u00eancia utilizada na precifica\u00e7\u00e3o esteja errada.<\/p>\n\n\n\n Se apenas alguns trabalhos apresentam grandes diferen\u00e7as, pode existir um problema espec\u00edfico de produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Talvez falte treinamento.<\/p>\n\n\n\n Talvez determinado equipamento esteja inadequado.<\/p>\n\n\n\n Talvez exista muito retrabalho.<\/p>\n\n\n\n Talvez as informa\u00e7\u00f5es cheguem incompletas \u00e0 produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Sem uma refer\u00eancia, tudo vira impress\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Com dados, a empresa come\u00e7a a identificar causas.<\/p>\n\n\n\n Tudo.<\/p>\n\n\n\n A m\u00e3o de obra \u00e9 um dos principais custos de muitas empresas de comunica\u00e7\u00e3o visual.<\/p>\n\n\n\n Quando um trabalho utiliza mais horas do que foram consideradas na venda, ele consome uma parcela maior da estrutura.<\/p>\n\n\n\n Imagine um servi\u00e7o que aparenta deixar R$ 2 mil de margem depois do material.<\/p>\n\n\n\n Se o empres\u00e1rio olha apenas para essa diferen\u00e7a, pode acreditar que realizou um excelente neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n Mas se esse trabalho ocupa duas pessoas por v\u00e1rios dias, utiliza equipamentos e ainda exige uma instala\u00e7\u00e3o longa, aquela margem precisa pagar toda essa estrutura.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 poss\u00edvel ganhar no material e perder no tempo.<\/p>\n\n\n\n Esse \u00e9 um dos motivos pelos quais empresas podem trabalhar muito, vender bastante e ainda assim perceber que o dinheiro n\u00e3o sobra.<\/p>\n\n\n\n Faturamento n\u00e3o \u00e9 lucro.<\/a><\/p>\n\n\n\n E uma produ\u00e7\u00e3o cheia tamb\u00e9m n\u00e3o significa necessariamente uma produ\u00e7\u00e3o rent\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n Uma resposta aparentemente \u00f3bvia para qualquer aumento de custo \u00e9 aumentar o pre\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n Mas o mercado possui limites.<\/p>\n\n\n\n Se uma empresa aumenta seus pre\u00e7os em 10% enquanto concorrentes conseguem manter valores semelhantes, talvez perca competitividade.<\/p>\n\n\n\n A pergunta passa a ser: por que o concorrente consegue produzir por aquele pre\u00e7o?<\/p>\n\n\n\n Ele pode possuir equipamentos melhores.<\/p>\n\n\n\n Pode ter processos mais eficientes.<\/p>\n\n\n\n Pode desperdi\u00e7ar menos material.<\/p>\n\n\n\n Pode produzir mais r\u00e1pido.<\/p>\n\n\n\n Pode possuir uma estrutura menor.<\/p>\n\n\n\n Ou pode simplesmente estar vendendo errado e ainda n\u00e3o ter percebido.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 imposs\u00edvel saber olhando apenas para o pre\u00e7o dele.<\/p>\n\n\n\n Por isso, a solu\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 copiar o pre\u00e7o do mercado nem simplesmente acrescentar um percentual.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 compreender a pr\u00f3pria opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n O mercado ajuda a definir o pre\u00e7o.<\/a><\/p>\n\n\n\n Sua gest\u00e3o define quanto desse pre\u00e7o consegue virar lucro.<\/p>\n\n\n\n Essa possibilidade precisa ser considerada.<\/p>\n\n\n\n Se a jornada diminuir e a empresa realmente necessitar da mesma quantidade de horas produtivas para atender sua demanda, talvez seja necess\u00e1rio reorganizar escalas, contratar mais pessoas, investir em tecnologia ou revisar sua capacidade de atendimento.<\/p>\n\n\n\n Mas essa decis\u00e3o precisa nascer de dados.<\/p>\n\n\n\n Uma empresa n\u00e3o deveria contratar mais algu\u00e9m apenas porque sente que a equipe est\u00e1 sobrecarregada.<\/p>\n\n\n\n Primeiro \u00e9 importante compreender quanto trabalho est\u00e1 entrando, quanto tempo ele deveria consumir, quanto realmente consome e onde est\u00e3o as maiores perdas.<\/p>\n\n\n\n Talvez exista falta de capacidade.<\/p>\n\n\n\n Talvez exista baixa produtividade.<\/p>\n\n\n\n As duas situa\u00e7\u00f5es parecem iguais quando observadas apenas pela quantidade de pedidos atrasados, mas exigem solu\u00e7\u00f5es completamente diferentes.<\/p>\n\n\n\n Existe um erro importante quando se fala em produtividade.<\/p>\n\n\n\n Medir tempo n\u00e3o deveria significar transformar a empresa em um cron\u00f4metro permanente ou pressionar pessoas para executar todas as atividades mais r\u00e1pido.<\/p>\n\n\n\n Produtividade \u00e9 a rela\u00e7\u00e3o entre os recursos utilizados e aquilo que a empresa consegue produzir.<\/p>\n\n\n\n Isso inclui pessoas, mas tamb\u00e9m envolve processos, equipamentos, informa\u00e7\u00f5es, organiza\u00e7\u00e3o e planejamento.<\/p>\n\n\n\n Uma equipe pode parecer lenta porque passa boa parte do dia aguardando decis\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Pode perder tempo procurando materiais.<\/p>\n\n\n\n Pode refazer trabalhos porque recebeu informa\u00e7\u00f5es incompletas.<\/p>\n\n\n\n Pode realizar deslocamentos desnecess\u00e1rios porque as instala\u00e7\u00f5es foram mal planejadas.<\/p>\n\n\n\n Cobrar velocidade do funcion\u00e1rio n\u00e3o resolve esses problemas.<\/p>\n\n\n\n Em alguns casos, pode at\u00e9 pior\u00e1-los.<\/p>\n\n\n\n Medir tempo serve para entender o processo, n\u00e3o apenas para vigiar pessoas.<\/p>\n\n\n\n Essa discuss\u00e3o tamb\u00e9m revela uma defici\u00eancia comum no setor: muitas empresas sabem quanto querem vender, mas n\u00e3o sabem quanto conseguem produzir.<\/p>\n\n\n\n A meta comercial pode ser R$ 100 mil, R$ 200 mil ou R$ 500 mil por m\u00eas.<\/p>\n\n\n\n Mas existe capacidade produtiva suficiente para entregar esse volume?<\/p>\n\n\n\n Depende do que est\u00e1 sendo vendido.<\/p>\n\n\n\n R$ 100 mil em impress\u00e3o digital podem exigir uma estrutura completamente diferente de R$ 100 mil em fachadas.<\/p>\n\n\n\n R$ 100 mil em produtos terceirizados tamb\u00e9m consomem uma capacidade interna diferente de R$ 100 mil em trabalhos fabricados integralmente pela empresa.<\/p>\n\n\n\n Faturamento sozinho n\u00e3o mede capacidade.<\/p>\n\n\n\n Para administrar produ\u00e7\u00e3o sob medida, a empresa precisa come\u00e7ar a entender quanto tempo seus produtos utilizam.<\/p>\n\n\n\n Essa informa\u00e7\u00e3o ajuda a planejar vendas, produ\u00e7\u00e3o e investimentos.<\/p>\n\n\n\n Essa talvez seja uma das conclus\u00f5es mais importantes dessa discuss\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Quando o resultado n\u00e3o aparece, uma das respostas mais comuns \u00e9 tentar vender mais.<\/p>\n\n\n\n Mas imagine que a empresa possua um tipo de servi\u00e7o que j\u00e1 consome muito mais horas do que aquelas consideradas no or\u00e7amento.<\/p>\n\n\n\n Se ela aumentar as vendas justamente desse produto, o que acontece?<\/p>\n\n\n\n O faturamento cresce.<\/p>\n\n\n\n Mas a produ\u00e7\u00e3o fica ainda mais sobrecarregada.<\/p>\n\n\n\n Atrasos aumentam.<\/p>\n\n\n\n Horas extras aparecem.<\/p>\n\n\n\n Outros pedidos come\u00e7am a ser prejudicados.<\/p>\n\n\n\n E o resultado pode n\u00e3o crescer na mesma propor\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n A empresa aumentou a escala do problema.<\/p>\n\n\n\n Por isso, antes de decidir onde colocar esfor\u00e7o comercial, \u00e9 importante saber quais produtos utilizam bem a capacidade produtiva e quais apenas deixam a empresa ocupada.<\/p>\n\n\n\n Trabalhar mais n\u00e3o significa necessariamente ganhar mais.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o \u00e9 necess\u00e1rio come\u00e7ar tentando controlar cada minuto de cada colaborador.<\/p>\n\n\n\n Esse tipo de implanta\u00e7\u00e3o costuma criar resist\u00eancia e complexidade.<\/a><\/p>\n\n\n\n Uma empresa que ainda n\u00e3o possui qualquer refer\u00eancia pode come\u00e7ar de maneira simples.<\/p>\n\n\n\n Escolha alguns servi\u00e7os frequentes.<\/p>\n\n\n\n Antes de produzir, estime quanto tempo acredita que eles v\u00e3o consumir.<\/p>\n\n\n\n Depois, registre quanto tempo realmente levaram.<\/p>\n\n\n\n Fa\u00e7a isso algumas vezes.<\/p>\n\n\n\n Talvez voc\u00ea descubra que aquele banner que parecia levar sete minutos consome meia hora quando s\u00e3o considerados arquivo, impress\u00e3o, corte, acabamento e organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Talvez uma instala\u00e7\u00e3o estimada em duas horas ocupe quatro.<\/p>\n\n\n\n Talvez um determinado servi\u00e7o seja mais produtivo do que voc\u00ea imaginava.<\/p>\n\n\n\n O objetivo inicial n\u00e3o \u00e9 encontrar o n\u00famero perfeito.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 come\u00e7ar a substituir percep\u00e7\u00e3o por refer\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n Aqui voltamos a um princ\u00edpio que se repete em toda a Gest\u00e3o sem Atalhos<\/a>:<\/p>\n\n\n\nO que est\u00e1 sendo discutido sobre o fim da escala 6×1?<\/h2>\n\n\n\n
Por que a redu\u00e7\u00e3o da jornada torna a produtividade ainda mais importante?<\/h2>\n\n\n\n
O problema \u00e9 que poucas empresas sabem quanto tempo realmente produzem<\/h2>\n\n\n\n
Cada trabalho muda o uso da m\u00e3o de obra<\/h2>\n\n\n\n
Menos horas dispon\u00edveis tornam a hora mais cara?<\/h2>\n\n\n\n
Hora dispon\u00edvel n\u00e3o \u00e9 igual a hora produtiva<\/h2>\n\n\n\n
O maior problema pode n\u00e3o estar na nova jornada<\/h2>\n\n\n\n
Quando o tempo \u00e9 subestimado, a produ\u00e7\u00e3o inteira come\u00e7a a sofrer<\/h2>\n\n\n\n
Se voc\u00ea vendeu cinco horas e utilizou oito, algu\u00e9m errou<\/h2>\n\n\n\n
Como saber se o problema est\u00e1 na venda ou na produ\u00e7\u00e3o?<\/h2>\n\n\n\n
O que isso tem a ver com lucro?<\/h2>\n\n\n\n
Por que simplesmente repassar o custo para o pre\u00e7o pode n\u00e3o funcionar?<\/h2>\n\n\n\n
E se minha empresa n\u00e3o conseguir produzir o mesmo em menos horas?<\/h2>\n\n\n\n
Produtividade n\u00e3o significa fazer o funcion\u00e1rio correr mais<\/h2>\n\n\n\n
A comunica\u00e7\u00e3o visual precisa conhecer sua capacidade produtiva<\/h2>\n\n\n\n
Vender mais pode aumentar o problema<\/h2>\n\n\n\n
Como come\u00e7ar a medir tempo sem complicar tudo?<\/h2>\n\n\n\n
Registro vem antes da an\u00e1lise<\/h2>\n\n\n\n