A discussão sobre o fim da escala 6×1 colocou a jornada de trabalho no centro do debate empresarial. A proposta aprovada pela Câmara prevê redução gradual da jornada máxima semanal de 44 para 40 horas, com dois dias de descanso, sem redução salarial. Em agosto de 2026, o tema segue em discussão no Senado e continua entre as prioridades da pauta legislativa.
Para quem administra uma empresa, a primeira preocupação é quase automática: se a quantidade de horas disponíveis diminuir e o custo da folha permanecer, cada hora disponível ficará mais cara. Como repassar esse aumento?
A pergunta faz sentido.
Mas, para empresas de comunicação visual, existe uma pergunta anterior e ainda mais importante:
você sabe quanto tempo realmente precisa para produzir aquilo que vende?
Porque, se a empresa não conhece sua própria capacidade produtiva, não adianta simplesmente calcular um percentual e acrescentá-lo aos preços. O problema pode ser muito maior do que uma mudança na jornada.
Pode estar na forma como o tempo já é utilizado hoje.
O que está sendo discutido sobre o fim da escala 6×1?
A Câmara dos Deputados aprovou em maio de 2026 a PEC 221/2019, que prevê o fim da escala de seis dias de trabalho por um de descanso e a redução da jornada semanal para 40 horas, com dois dias de repouso. O texto prevê uma transição: primeiro para 42 horas e, posteriormente, para 40 horas semanais. A proposta ainda depende da tramitação no Senado antes de qualquer mudança constitucional entrar em vigor.
Portanto, não existe hoje uma nova regra já valendo para todas as empresas.
O que existe é uma discussão bastante concreta sobre redução da jornada sem redução salarial.
E isso traz uma consequência gerencial importante.
Se uma empresa possui determinado custo mensal de mão de obra e passa a dispor de menos horas para transformar esse custo em produção, cada hora disponível passa a carregar uma parcela maior da estrutura.
Na teoria, parece simples:
menos horas disponíveis para produzir significam que cada hora precisa gerar mais resultado.
Na prática, principalmente na comunicação visual, essa conta é muito mais difícil.
Por que a redução da jornada torna a produtividade ainda mais importante?
Imagine uma empresa que possui uma equipe capaz de oferecer determinado número de horas de trabalho por mês.
Essas horas são utilizadas para criar arquivos, imprimir, cortar, montar, soldar, pintar, realizar acabamentos, carregar veículos e instalar trabalhos nos clientes.
Se a quantidade total de horas disponíveis diminuir e o custo da equipe permanecer semelhante, a empresa terá menos capacidade de produção disponível para absorver sua folha.
Isso não significa necessariamente que o preço de todos os produtos deverá subir na mesma proporção.
A empresa pode melhorar processos, reduzir retrabalhos, aumentar produtividade, reorganizar escalas ou encontrar maneiras diferentes de utilizar sua capacidade.
Mas existe uma condição para fazer qualquer uma dessas coisas:
ela precisa saber como as horas são utilizadas atualmente.
Sem essa informação, não existe base segura para saber quanto a mudança realmente afetará seu custo.
O problema é que poucas empresas sabem quanto tempo realmente produzem
Esse é um dos grandes desafios da comunicação visual.
Muitas empresas sabem aproximadamente quanto gastam com salários. Sabem o valor do aluguel, conhecem seus fornecedores e conseguem identificar o preço de uma chapa de ACM, uma bobina de adesivo ou uma lona.
Mas poucas conseguem responder com segurança:
quantas horas realmente precisamos para produzir tudo aquilo que vendemos?
E não é porque o empresário ignora a importância do tempo.
Medir tempo em uma produção sob medida não é simples.
Cada trabalho é diferente. Cada equipe trabalha de uma maneira. Cada equipamento possui uma capacidade. Cada instalação apresenta condições próprias. Uma fachada pode levar algumas horas em determinado local e praticamente um dia inteiro em outro.
É justamente essa variedade que torna a gestão de uma empresa de comunicação visual diferente da gestão de um comércio tradicional.
A empresa não compra um produto pronto por R$ 50 e simplesmente vende por R$ 100.
Ela compra materiais e utiliza pessoas, equipamentos, conhecimento e tempo para transformá-los em algo que ainda não existia.
Por isso, o tempo faz parte do produto.
Cada trabalho muda o uso da mão de obra
Uma gráfica rápida pode produzir centenas de impressos em determinado período utilizando relativamente pouca intervenção manual.
Uma empresa que trabalha com fachadas pode utilizar criação, impressão, serralheria, pintura, montagem e instalação no mesmo pedido.
Uma letra caixa pode exigir diversas etapas manuais. Um adesivo aplicado pode consumir pouco material e muitas horas de mão de obra. Uma fachada em ACM pode envolver dias de produção e ainda depender de uma instalação difícil.
Isso significa que dois trabalhos vendidos pelo mesmo valor podem consumir quantidades completamente diferentes da estrutura da empresa.
E é justamente por isso que uma redução na quantidade de horas disponíveis não pode ser tratada apenas com uma porcentagem adicionada à tabela de preços.
Primeiro é necessário entender como cada tipo de trabalho consome capacidade.
Menos horas disponíveis tornam a hora mais cara?
Do ponto de vista gerencial, se o custo mensal da mão de obra permanecer e houver uma redução na quantidade de horas disponíveis, o custo por hora disponível tende a aumentar.
Um exemplo simplificado ajuda a entender.
Imagine que determinada estrutura de mão de obra custe R$ 20 mil por mês e ofereça 800 horas disponíveis para produção. De maneira simplificada, esse custo representaria R$ 25 por hora disponível.
Se o mesmo custo precisasse ser distribuído por 730 horas, o valor por hora aumentaria.
Mas essa conta ainda não responde ao problema principal.
Porque hora disponível e hora produtiva não são necessariamente a mesma coisa.
Durante a jornada existem reuniões, preparação, movimentação de materiais, ajustes de máquinas, pausas, espera por arquivos, falta de informações, retrabalho e diversas outras situações que consomem tempo.
Se a empresa possui 800 horas disponíveis, isso não significa que consiga transformar as 800 horas diretamente em produtos vendidos.
É por isso que compreender produtividade é muito mais importante do que simplesmente dividir salário por jornada.
Hora disponível não é igual a hora produtiva
Esse é um conceito fundamental para entender custos em comunicação visual.
Hora disponível é o tempo que a empresa possui da equipe. Hora produtiva é a parcela desse tempo que consegue ser efetivamente utilizada na produção dos trabalhos.
Se um colaborador trabalha oito horas em determinado dia, não significa necessariamente que oito horas poderão ser atribuídas diretamente aos produtos realizados.
Ele pode precisar preparar equipamentos, movimentar materiais, organizar o setor, participar de uma reunião ou aguardar informações.
Parte dessas atividades é necessária para o funcionamento da empresa, mas não pode ser simplesmente ignorada.
Ela precisa ser absorvida pela produtividade da estrutura.
Quando a empresa desconhece essa relação, tende a calcular seus custos utilizando uma quantidade de horas que, na prática, nunca consegue produzir.
O resultado é um custo hora aparentemente baixo e preços que parecem saudáveis no papel.
O maior problema pode não estar na nova jornada
Existe um risco nessa discussão.
O empresário pode olhar para uma possível redução de jornada e concluir que seu custo aumentará porque passará a ter menos horas disponíveis.
Mas talvez ele já esteja perdendo muitas dessas horas hoje.
Retrabalho, espera por material, arquivos incompletos, equipamentos parados, deslocamentos mal organizados, falta de planejamento e interrupções constantes podem consumir uma parcela enorme da capacidade atual.
Nesse caso, a mudança legal apenas tornaria mais evidente um problema que já existe.
É por isso que a pergunta não deveria ser somente:
“Quanto preciso aumentar meu preço?”
Antes disso, seria importante perguntar:
“Como estou utilizando as horas que já pago?”
Essa é uma pergunta de gestão.
Quando o tempo é subestimado, a produção inteira começa a sofrer
Uma das consequências mais comuns da falta de referência sobre tempo é a empresa vender mais trabalho do que consegue produzir.
Isso acontece porque o orçamento considera tempos menores do que aqueles realmente utilizados na operação.
Um serviço é vendido como se levasse cinco horas.
Na prática, consome oito.
Parece apenas uma diferença de três horas.
Mas multiplique isso por vários trabalhos durante o mês.
A capacidade que parecia disponível simplesmente não existe.
Os trabalhos começam a acumular, os prazos são empurrados, aparecem urgências e a equipe fica constantemente sobrecarregada.
O empresário olha para a produção e conclui que precisa contratar mais alguém.
Talvez precise.
Mas também pode estar diante de um problema de estimativa ou produtividade.
Sem medir, é impossível saber.
Se você vendeu cinco horas e utilizou oito, alguém errou
Essa é uma das maneiras mais simples de começar a compreender produtividade.
Se um trabalho foi precificado considerando cinco horas e, de maneira recorrente, consome oito, existe uma diferença que precisa ser explicada.
O erro pode ter acontecido na venda.
A empresa subestimou o tempo necessário e vendeu poucas horas.
Pode ter acontecido na produção.
O processo deveria consumir cinco horas, mas falhas, retrabalho ou baixa produtividade fizeram com que consumisse oito.
E pode ter acontecido nos dois lados.
O orçamento foi otimista demais e a produção ainda apresentou problemas.
O importante é entender que essa diferença não deveria ser simplesmente aceita como parte normal da rotina.
Se ela acontece repetidamente, existe uma informação ali.
E gestão é justamente aprender a transformar essa diferença em conhecimento.
Como saber se o problema está na venda ou na produção?
Para descobrir isso, a empresa precisa criar duas referências:
quanto tempo o trabalho deveria consumir e quanto tempo ele realmente consumiu.
O primeiro número pertence ao orçamento e à composição do serviço.
O segundo pertence à produção.
Quando os dois são comparados, começam a aparecer padrões.
Se praticamente todos os trabalhos de determinado tipo levam mais tempo do que o previsto, talvez a referência utilizada na precificação esteja errada.
Se apenas alguns trabalhos apresentam grandes diferenças, pode existir um problema específico de produção.
Talvez falte treinamento.
Talvez determinado equipamento esteja inadequado.
Talvez exista muito retrabalho.
Talvez as informações cheguem incompletas à produção.
Sem uma referência, tudo vira impressão.
Com dados, a empresa começa a identificar causas.
O que isso tem a ver com lucro?
Tudo.
A mão de obra é um dos principais custos de muitas empresas de comunicação visual.
Quando um trabalho utiliza mais horas do que foram consideradas na venda, ele consome uma parcela maior da estrutura.
Imagine um serviço que aparenta deixar R$ 2 mil de margem depois do material.
Se o empresário olha apenas para essa diferença, pode acreditar que realizou um excelente negócio.
Mas se esse trabalho ocupa duas pessoas por vários dias, utiliza equipamentos e ainda exige uma instalação longa, aquela margem precisa pagar toda essa estrutura.
É possível ganhar no material e perder no tempo.
Esse é um dos motivos pelos quais empresas podem trabalhar muito, vender bastante e ainda assim perceber que o dinheiro não sobra.
E uma produção cheia também não significa necessariamente uma produção rentável.
Por que simplesmente repassar o custo para o preço pode não funcionar?
Uma resposta aparentemente óbvia para qualquer aumento de custo é aumentar o preço.
Mas o mercado possui limites.
Se uma empresa aumenta seus preços em 10% enquanto concorrentes conseguem manter valores semelhantes, talvez perca competitividade.
A pergunta passa a ser: por que o concorrente consegue produzir por aquele preço?
Ele pode possuir equipamentos melhores.
Pode ter processos mais eficientes.
Pode desperdiçar menos material.
Pode produzir mais rápido.
Pode possuir uma estrutura menor.
Ou pode simplesmente estar vendendo errado e ainda não ter percebido.
É impossível saber olhando apenas para o preço dele.
Por isso, a solução não é copiar o preço do mercado nem simplesmente acrescentar um percentual.
É compreender a própria operação.
O mercado ajuda a definir o preço.
Sua gestão define quanto desse preço consegue virar lucro.
E se minha empresa não conseguir produzir o mesmo em menos horas?
Essa possibilidade precisa ser considerada.
Se a jornada diminuir e a empresa realmente necessitar da mesma quantidade de horas produtivas para atender sua demanda, talvez seja necessário reorganizar escalas, contratar mais pessoas, investir em tecnologia ou revisar sua capacidade de atendimento.
Mas essa decisão precisa nascer de dados.
Uma empresa não deveria contratar mais alguém apenas porque sente que a equipe está sobrecarregada.
Primeiro é importante compreender quanto trabalho está entrando, quanto tempo ele deveria consumir, quanto realmente consome e onde estão as maiores perdas.
Talvez exista falta de capacidade.
Talvez exista baixa produtividade.
As duas situações parecem iguais quando observadas apenas pela quantidade de pedidos atrasados, mas exigem soluções completamente diferentes.
Produtividade não significa fazer o funcionário correr mais
Existe um erro importante quando se fala em produtividade.
Medir tempo não deveria significar transformar a empresa em um cronômetro permanente ou pressionar pessoas para executar todas as atividades mais rápido.
Produtividade é a relação entre os recursos utilizados e aquilo que a empresa consegue produzir.
Isso inclui pessoas, mas também envolve processos, equipamentos, informações, organização e planejamento.
Uma equipe pode parecer lenta porque passa boa parte do dia aguardando decisões.
Pode perder tempo procurando materiais.
Pode refazer trabalhos porque recebeu informações incompletas.
Pode realizar deslocamentos desnecessários porque as instalações foram mal planejadas.
Cobrar velocidade do funcionário não resolve esses problemas.
Em alguns casos, pode até piorá-los.
Medir tempo serve para entender o processo, não apenas para vigiar pessoas.
A comunicação visual precisa conhecer sua capacidade produtiva
Essa discussão também revela uma deficiência comum no setor: muitas empresas sabem quanto querem vender, mas não sabem quanto conseguem produzir.
A meta comercial pode ser R$ 100 mil, R$ 200 mil ou R$ 500 mil por mês.
Mas existe capacidade produtiva suficiente para entregar esse volume?
Depende do que está sendo vendido.
R$ 100 mil em impressão digital podem exigir uma estrutura completamente diferente de R$ 100 mil em fachadas.
R$ 100 mil em produtos terceirizados também consomem uma capacidade interna diferente de R$ 100 mil em trabalhos fabricados integralmente pela empresa.
Faturamento sozinho não mede capacidade.
Para administrar produção sob medida, a empresa precisa começar a entender quanto tempo seus produtos utilizam.
Essa informação ajuda a planejar vendas, produção e investimentos.
Vender mais pode aumentar o problema
Essa talvez seja uma das conclusões mais importantes dessa discussão.
Quando o resultado não aparece, uma das respostas mais comuns é tentar vender mais.
Mas imagine que a empresa possua um tipo de serviço que já consome muito mais horas do que aquelas consideradas no orçamento.
Se ela aumentar as vendas justamente desse produto, o que acontece?
O faturamento cresce.
Mas a produção fica ainda mais sobrecarregada.
Atrasos aumentam.
Horas extras aparecem.
Outros pedidos começam a ser prejudicados.
E o resultado pode não crescer na mesma proporção.
A empresa aumentou a escala do problema.
Por isso, antes de decidir onde colocar esforço comercial, é importante saber quais produtos utilizam bem a capacidade produtiva e quais apenas deixam a empresa ocupada.
Trabalhar mais não significa necessariamente ganhar mais.
Como começar a medir tempo sem complicar tudo?
Não é necessário começar tentando controlar cada minuto de cada colaborador.
Esse tipo de implantação costuma criar resistência e complexidade.
Uma empresa que ainda não possui qualquer referência pode começar de maneira simples.
Escolha alguns serviços frequentes.
Antes de produzir, estime quanto tempo acredita que eles vão consumir.
Depois, registre quanto tempo realmente levaram.
Faça isso algumas vezes.
Talvez você descubra que aquele banner que parecia levar sete minutos consome meia hora quando são considerados arquivo, impressão, corte, acabamento e organização.
Talvez uma instalação estimada em duas horas ocupe quatro.
Talvez um determinado serviço seja mais produtivo do que você imaginava.
O objetivo inicial não é encontrar o número perfeito.
É começar a substituir percepção por referência.
Registro vem antes da análise
Aqui voltamos a um princípio que se repete em toda a Gestão sem Atalhos:
aquilo que não é registrado pode simplesmente desaparecer do controle.
Se a instalação demorou seis horas e ninguém registrou, o próximo orçamento provavelmente repetirá a estimativa de quatro.
Se houve retrabalho e ninguém anotou, a empresa continuará acreditando que aquele produto é altamente rentável.
Se determinado acabamento consome constantemente mais tempo do que previsto, mas essa informação fica apenas com a pessoa que produz, o comercial continuará vendendo utilizando uma referência errada.
A empresa precisa transformar a experiência da produção em informação.
Depois essa informação retorna para a venda.
É assim que a gestão começa a criar aprendizado.
Essa transformação de experiência em informação acontece quando o tempo estimado no orçamento ou na composição pode ser comparado com o tempo realmente apontado na produção. Repetida ao longo dos trabalhos, essa comparação cria referências mais confiáveis para os próximos orçamentos. É esse tipo de evolução que o Método Atrupe organiza, fazendo com que os registros da operação ganhem profundidade e passem a apoiar decisões futuras.
Como repassar o custo, então?
A resposta mais responsável é: primeiro descubra qual custo realmente precisa ser repassado.
Uma eventual redução de jornada pode aumentar o custo das horas disponíveis para algumas empresas. Mas o impacto real dependerá da estrutura, produtividade, organização dos processos e necessidade de capacidade adicional.
Por isso, antes de simplesmente aumentar toda a tabela, a empresa deveria compreender pelo menos quatro coisas:
quanto custa sua mão de obra, quantas horas realmente possui disponíveis, quanto dessas horas consegue transformar em produção e quanto tempo seus principais serviços consomem.
A partir daí, existem diferentes caminhos.
Alguns preços podem precisar ser ajustados.
Alguns processos podem precisar melhorar.
Determinados serviços podem deixar de ser interessantes.
Um equipamento pode passar a fazer sentido.
Uma terceirização pode se tornar mais vantajosa.
Ou a empresa pode descobrir que possui capacidade desperdiçada e que consegue absorver parte da mudança aumentando produtividade.
Sem informação, todas essas decisões são apostas.
A escala 6×1 talvez esteja apenas tornando uma discussão antiga mais urgente
O debate atual é sobre jornada de trabalho.
Mas, para quem administra uma empresa de comunicação visual, existe um aprendizado que vai muito além de qualquer mudança específica na legislação.
Tempo é um recurso produtivo e precisa ser tratado como custo.
A mão de obra já representa uma parte relevante da estrutura da empresa. Se as horas disponíveis se tornarem ainda mais limitadas, ignorar produtividade ficará mais caro.
Isso não significa pressionar pessoas para trabalhar mais rápido.
Significa compreender onde o tempo está sendo utilizado, eliminar desperdícios, melhorar processos e garantir que aquilo que é vendido esteja compatível com aquilo que a empresa consegue produzir.
Uma empresa não consegue melhorar aquilo que não mede.
E dificilmente consegue gerar lucro sobre aquilo que não cobra.
Gestão sem Atalhos: antes de repassar, é preciso compreender
A discussão sobre o fim da escala 6×1 pode levar muitas empresas diretamente para a pergunta sobre preços.
Mas aumentar preços é apenas uma das possíveis consequências.
Antes disso existe uma questão muito mais importante: quanto vale uma hora dentro da sua empresa e quanto resultado você consegue produzir com ela?
Responder essa pergunta exige conhecer custos, processos, produtividade e capacidade produtiva.
Na comunicação visual isso é especialmente importante porque cada trabalho é diferente. Mudam os materiais, mudam os processos, mudam os equipamentos, muda a mão de obra e muda o tempo necessário.
Por isso, não existe uma porcentagem universal que todas as empresas possam simplesmente acrescentar aos seus preços.
Cada empresa precisa compreender sua própria realidade.
Talvez o maior aprendizado desse debate não seja simplesmente que uma jornada menor pode deixar a hora mais cara.
Talvez seja perceber que a hora sempre teve custo.
Muitas empresas apenas nunca mediram esse custo com clareza.
E, quanto menor for a quantidade de horas disponíveis, mais caro se torna continuar ignorando o tempo.
