Gestão sem Atalhos – #2 – O seu Mercado é diferente.

Sem dados, cada decisão vira uma aposta

Antes de falar sobre lucro, relatórios, indicadores ou resultado, existe uma realidade que precisa ser compreendida por quem administra uma empresa de comunicação visual: esse mercado é diferente.

A diferença começa no próprio produto. Em muitos setores, a empresa compra algo pronto e revende. Em outros, produz repetidamente o mesmo item seguindo uma sequência relativamente previsível. Na comunicação visual, isso raramente acontece. Cada novo trabalho pode alterar materiais, processos, equipamentos, mão de obra, tempo de produção e necessidade de instalação. Mesmo serviços aparentemente semelhantes podem apresentar custos completamente diferentes.

Uma fachada não é apenas uma fachada. Pode envolver ACM, estrutura metálica, impressão, iluminação, pintura, transporte, locação de equipamento, dificuldade de acesso e diferentes níveis de complexidade na instalação. Um adesivo também não é apenas um adesivo. A quantidade de material é apenas uma parte da conta; preparação, impressão, acabamento, perdas, aplicação e retrabalho podem alterar completamente o resultado.

Essa quantidade de variáveis torna a gestão naturalmente mais difícil. E antes de culpar o empresário por não conseguir controlar tudo, é importante reconhecer essa característica do setor.

Por que a comunicação visual é tão difícil de calcular?

Em uma operação padronizada, a repetição ajuda a construir previsibilidade. Se uma indústria fabrica milhares de unidades do mesmo produto, consegue medir com maior precisão quanto material utiliza, quanto tempo consome e qual capacidade possui.

Na comunicação visual, uma empresa pode passar a manhã produzindo adesivos, dedicar a tarde a uma letra caixa e utilizar os dois dias seguintes em uma fachada. Cada serviço percorre um caminho diferente dentro da operação.

Isso dificulta perguntas aparentemente simples. Quanto custa produzir determinado trabalho? Quanto tempo realmente será necessário? Qual é a margem segura? Até onde é possível conceder desconto? Vale a pena fabricar internamente ou terceirizar? Compensa investir em outro equipamento?

Para responder com segurança, a empresa precisa conhecer mais do que o preço do material.

Ela precisa compreender sua própria estrutura.

Por que duas empresas iguais podem ter resultados diferentes?

Uma das maiores armadilhas do setor é imaginar que empresas semelhantes possuem custos semelhantes.

Duas empresas podem trabalhar na mesma cidade, possuir equipamentos parecidos, atender o mesmo tipo de cliente e vender uma fachada pelo mesmo valor. Ainda assim, uma pode lucrar enquanto a outra perde dinheiro.

A explicação está nas diferenças internas.

Os salários não são iguais. Os aluguéis não são iguais. Os equipamentos podem ter custos de aquisição e manutenção diferentes. A capacidade da equipe também muda. Uma empresa pode concluir o trabalho em dois dias, enquanto outra precisa de quatro. Uma pode desperdiçar pouco material e quase não ter retrabalho; outra pode consumir horas corrigindo falhas que nunca aparecem no orçamento.

Por isso, preço de mercado não é custo.

O concorrente pode cobrar R$ 5 mil por um trabalho e obter um ótimo resultado. Isso não significa que R$ 5 mil seja um preço saudável para a sua empresa.

O custo é resultado da forma como cada empresa funciona.

O grande problema não é apenas vender ou produzir

Empresas de comunicação visual costumam desenvolver muito bem duas habilidades: vender e produzir.

O empresário conhece o mercado, aprende a negociar, constrói relacionamento com clientes e encontra maneiras de entregar projetos cada vez mais complexos. A produção também evolui com a experiência. A equipe aprende materiais, técnicas, equipamentos e formas de resolver problemas que seriam difíceis para quem está fora do setor.

A grande dificuldade aparece em uma terceira capacidade: transformar tudo o que acontece na operação em informações que permitam compreender o custo real.

Esse é um ponto importante porque uma empresa pode vender bem e produzir bem e, ainda assim, tomar decisões ruins.

Ela pode aceitar trabalhos que ocupam a produção por tempo demais, conceder descontos que eliminam sua margem, comprar equipamentos sem necessidade ou continuar oferecendo serviços que movimentam muito a empresa, mas geram pouco resultado.

Quando os custos não estão claros, todas essas decisões precisam ser tomadas de alguma forma.

É nesse espaço que entra o feeling do dono.

O feeling do empresário está errado?

Não.

Na verdade, o feeling é responsável por grande parte das empresas que existem hoje.

Depois de anos atendendo clientes, negociando, produzindo e resolvendo problemas, o empresário desenvolve uma percepção muito valiosa. Ele começa a reconhecer bons e maus clientes, identifica trabalhos problemáticos e cria uma noção de quais preços parecem funcionar.

Essa experiência não deve ser desprezada.

Eu mesmo já estive exatamente nesse lugar. Durante muitos anos administrando uma empresa de comunicação visual, diversas decisões precisavam ser tomadas com base na experiência acumulada. O problema não era utilizar o feeling. O problema era não possuir números capazes de confirmar ou questionar aquilo que eu acreditava.

Existe uma diferença enorme entre experiência acompanhada de informação e experiência utilizada como única fonte de decisão.

O feeling pode dizer que determinado trabalho parece bom. Os números ajudam a descobrir se ele realmente foi.

O que acontece quando o empresário precisa decidir sem dados?

Sem dados, decisões importantes passam a carregar uma quantidade muito maior de incerteza.

Imagine um cliente solicitando desconto em um orçamento. O empresário sabe que gostaria de fechar o trabalho, conhece o preço praticado pelo mercado e possui uma noção aproximada do custo do material. Mas não sabe exatamente quanto aquele serviço consumirá da estrutura ou quanto tempo ocupará a equipe.

Quanto pode conceder de desconto?

A resposta vira uma aposta.

O mesmo acontece quando surge a oportunidade de comprar uma máquina. O equipamento parece interessante, elimina uma terceirização e pode ampliar a capacidade de produção. Mas a empresa sabe quanto gasta hoje terceirizando? Conhece o volume real de serviços que passaria pela máquina? Sabe quantas horas ela precisaria operar para pagar o investimento?

Sem essas informações, novamente entra o feeling.

Ele pode acertar. E muitas vezes acerta.

Mas quanto maior a empresa se torna, mais caro fica errar.

Como o custo real de um trabalho é formado?

Uma das razões pelas quais a gestão da comunicação visual é difícil é que o custo real não está concentrado em um único lugar.

O material é a parte mais evidente. É fácil visualizar o valor de uma chapa de ACM, uma bobina de adesivo, uma lona ou uma estrutura metálica. Por isso, muitos empresários começam a precificação por esse ponto e criam regras como multiplicar o custo do material por dois, três ou algum outro fator.

O problema é tudo aquilo que existe ao redor do material.

Existe o tempo da criação, da produção e do acabamento. Existe mão de obra, manutenção, depreciação dos equipamentos, energia, espaço físico e estrutura administrativa. Existem impostos, taxas financeiras, deslocamentos e instalações. Também existem perdas, erros, retrabalhos e horas improdutivas.

O custo real é a combinação dessas variáveis.

Isso não significa que cada orçamento precise se transformar em um cálculo impossível. Significa que a empresa precisa, gradualmente, construir informações suficientes para compreender como sua estrutura participa de cada trabalho.

Quanto melhor essa base, menor a necessidade de adivinhar.

Por que o tempo é uma das variáveis mais importantes?

Dois trabalhos podem consumir exatamente a mesma quantidade de material e gerar resultados muito diferentes por causa do tempo.

Imagine duas empresas produzindo um serviço vendido por R$ 6 mil. Depois de descontar materiais e despesas diretas, ambas parecem possuir uma margem de R$ 3 mil.

A primeira conclui o trabalho em dois dias. A segunda leva quatro.

A diferença não está apenas na velocidade. Durante os dois dias adicionais, a segunda empresa continua pagando salários, aluguel, energia e todas as despesas necessárias para manter sua estrutura funcionando. Além disso, sua capacidade produtiva fica ocupada e impede que outros serviços sejam executados naquele período.

É por isso que produtividade e custos estão diretamente relacionados.

Quando a empresa não conhece seus tempos, pode acreditar que dois trabalhos semelhantes possuem a mesma rentabilidade quando, na prática, um deles consome muito mais estrutura.

Por que gerar dados confiáveis é tão difícil?

Se tudo fosse simples, bastaria instalar um sistema e começar a acompanhar os relatórios.

O problema é que os dados precisam nascer da rotina.

Para saber quanto tempo um trabalho consumiu, alguém precisa registrar ou apontar esse tempo. Para conhecer o custo dos materiais, as compras e utilizações precisam ser organizadas. Para compreender despesas, o financeiro precisa representar aquilo que realmente aconteceu. Para avaliar produção, os pedidos precisam seguir um fluxo que permita acompanhar suas etapas.

Essas informações não precisam nascer todas ao mesmo tempo. Um sistema de gestão para gráficas e empresas de comunicação visual pode registrar apontamentos, compras, despesas e o andamento dos pedidos em rotinas separadas, cada uma amadurecendo no seu próprio ritmo. O Método Atrupe organiza esse avanço para que o detalhamento cresça junto com a capacidade real da empresa de sustentá-lo.

Quanto maior o detalhamento desejado, maior a quantidade de informações necessárias.

É justamente aqui que muitas implantações fracassam.

A empresa tenta sair de uma gestão baseada na memória diretamente para um controle detalhado de custos, produtividade e estoque. A quantidade de informações exigida aumenta de uma vez, a equipe não consegue manter os registros e, em pouco tempo, a base deixa de ser confiável.

Depois disso, o relatório perde valor e o empresário volta para aquilo que sempre utilizou: seu próprio feeling.

O problema não é falta de esforço. É tentar construir toda a informação de uma vez.

Dados ruins são melhores do que nenhum dado?

Nem sempre.

Esse é um ponto importante na gestão. Um número na tela transmite uma sensação de precisão, mesmo quando sua origem é frágil.

Se várias despesas não foram registradas, o relatório pode mostrar um lucro que não existe. Se tempos de produção foram informados parcialmente, a produtividade apresentada pode estar errada. Se alguns recebimentos não receberam baixa, o contas a receber deixa de representar a realidade.

Por isso, não basta possuir dados.

É necessário possuir dados confiáveis.

E confiabilidade não nasce da quantidade de campos preenchidos. Nasce da consistência da rotina.

É melhor começar com poucas informações que a empresa consegue manter corretamente do que construir dezenas de indicadores sobre uma base incompleta.

Qual é o primeiro passo para sair do feeling?

O primeiro passo não é abandonar a experiência do empresário. É começar a confrontá-la com informações.

Isso pode começar de maneira muito simples.

Quanto a empresa vende por mês? Quanto recebe? Quanto gasta? Quais pedidos estão em produção? Quanto tempo determinados trabalhos costumam consumir? Quais tipos de serviço geram mais retrabalho?

Essas primeiras respostas já começam a reduzir o espaço da suposição.

Com o tempo, a empresa pode avançar. Passa a conhecer melhor sua estrutura de custos, organizar materiais, compreender mão de obra, medir produtividade e comparar aquilo que foi previsto com aquilo que realmente aconteceu.

A experiência continua existindo, mas passa a trabalhar junto com os dados.

O empresário deixa de perguntar apenas “o que eu acho?” e começa a perguntar “o que meus números mostram?”.

Gestão sem Atalhos começa reconhecendo a dificuldade

Existe uma tentação constante de transformar gestão em fórmulas fáceis.

Defina um markup.

Acompanhe alguns indicadores.

Multiplique o material por determinado número.

Olhe o DRE.

Cada uma dessas ferramentas pode ter seu valor, mas nenhuma delas resolve sozinha uma operação que possui dezenas de variáveis e dados incompletos.

A proposta da Gestão sem Atalhos é começar reconhecendo essa realidade.

Negócios personalizados são mais difíceis de administrar porque seus custos mudam constantemente e dependem da forma como cada empresa trabalha. Isso exige mais organização para gerar informações confiáveis.

Reconhecer essa dificuldade não significa complicar a gestão. Significa parar de procurar respostas simples demais para um problema que precisa ser construído em etapas.

Nos próximos capítulos, vamos aprofundar justamente essa construção: tempo, processos, custos, produtividade, produção e resultado. Não para substituir a experiência do empresário, mas para dar a ela uma base mais segura.

O feeling trouxe muitas empresas até aqui.

Os dados podem ajudar a decidir até onde elas conseguem chegar.

Porque, quando a empresa não conhece seus números, cada orçamento, investimento ou decisão importante carrega uma parcela maior de aposta. Conforme a informação melhora, a gestão deixa de depender exclusivamente da intuição e passa a oferecer algo que todo empresário procura: mais clareza para decidir.